Сидоров Л.Н.

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т

Конспект лекций для студентов

специальности "Экономика и управление на предприятии"

факультета заочного обучения (с.ф.о.), 4 курс

Минск

2004

Менеджмент. Конспект лекций для студентов специальности "Экономика и управление на предприятии" факультета заочного обучения (с.ф.о.) 4 курса составлено на основе базовой учебной программы курса "Менеджмент" для специальности Э.01.03.00. "Экономика и управление на предприятии", разработанной БГЭУ, 2001 г.

Автор: Сидоров Л.Н., к.э.н., профессор кафедры экономики.

Рассмотрено на заседании кафедры

Протокол № 11 от 29.05.2004 г.

Одобрено научно-методическим Советом Института

Протокол № 9 от 16.06.2004 г.

СОДЕРЖАНИЕ

	Введение.
1.	Развитие менеджмента.
		1.1. Особенности функционирования и управления социально-экономическими системами.
		1.2. Макроэкономическое и микроэкономическое, отраслевое и территориальное управление.
		1.3. Сущность и содержание успешного менеджмента.
		1.4. Факторы и тенденции, предопределяющие изменение парадигмы менеджмента.
2.	Собственность, власть и менеджмент.
		2.1. Понятие и формы собственности. Собственность как субъект объект управления.
		2.2. Понятие и содержание власти.
		2.3. Управленческие полномочия, их виды и делегирование.
3.	Предприятия и организации как объект управления.
	3.1.	Организация как объект управления.
		3.1.1. Понятие, содержание и классификация организаций.
		3.1.2. Внешняя и внутренняя среда организации.
	3.2.	Развитие организаций.
	3.3.	Особенности управления предприятиями, основанными на различных формах собственности.
		3.3.1. Фирма и предприятие как самостоятельно-хозяйствующий субъект рынка.
		3.3.2. Виды и характер производственно-хозяйственной деятельности предприятий и фирм.
		3.3.3. Организация управления в крупных промышленных фирмах.
		3.3.4. Особенности управления предприятиями радиоэлектронной промышленности.
		3.3.5. Организация управления цехом и участком радиоэлектронного предприятия.
4.	Цели и функции менеджмента.
	4.1.	Цели управления предприятиями. Управление по целям (МВО).
		4.1.1. Понятие миссии и цели организации, их роль в управлении.
		4.1.2. Виды целей.
		4.1.3. Требования и эффективность достижения целей.
		4.1.4. Управление по целям.
	4.2.	Планирование.
	4.3.	Организация.
	4.4.	Мотивация. Теория мотивации, их применение в практике менеджмента.
	4.5.	Контроль и контроллинг.
5.	Проектирование организаций и организационных структур управления предприятиями.
	5.1.	Построение производственной организации и основы структурного деления.
		5.1.1. Понятие организационного проектирования.
		5.1.2. Основные принципы построения организации.
		5.1.3. Основы структурного деления организации.
	5.2.	Проектирование организационных структур управления предприятиями.
		5.2.1. Элементы, принципы и процесс формирования системы управления.
		5.2.2. Факторы, учитываемые при построении организационных структур управления предприятием.
		5.2.3. Методы и процесс проектирования организационных структур управления предприятием.
	5.3.	Организационные структуры управления предприятием.
		5.3.1. Понятие и характеристика организационной структуры управления.
		5.3.2. Типы организационных структур управления.
		5.3.3. Виды бюрократических структур управления.
		5.3.4. Виды органических структур управления.
		5.3.5. Тенденции развития организационных структур.
6.	Принципы и методы менеджмента.
	6.1.	Принципы менеджмента.
	6.2.	Система управления и классификация методов менеджмента.
	6.3.	Экономические методы менеджмента.
	6.4.	Организационно-распорядительные методы менеджмента.
	6.5.	Социально-психологические методы менеджмента.
7.	Технология менеджмента.
	7.1.	Процесс принятия и реализации управленческих решений.
		7.1.1. Понятие, содержание управленческого решения, требования, предъявляемые к нему.
		7.1.2. Виды управленческих решений.
		7.1.3. Этапы принятия и реализации решений.
		7.1.4. Методы принятия решений.
	7.2.	Коммуникации в менеджменте.
		7.2.1. Понятие и содержание информационного процесса.
		7.2.2. Сущность и виды коммуникаций.
		7.2.3. Элементы и этапы коммуникационного процесса.
		7.2.4. Особенности и барьеры межличностных коммуникаций.
		7.2.5. Организационные коммуникации.
		7.2.6. Информационная система управления предприятием.
	7.3.	Интеллектуальная техника работы менеджера.
		7.3.1. Понятие техники работы менеджера.
		7.3.2. Инструменты работы менеджера.
	7.4.	Техническое оснащение рабочего места менеджера.
		7.4.1. Особенности организации рабочего места менеджера.
		7.4.2. Система обслуживания рабочих мест руководителей. Электронные офисы.
8.	Отдельные виды менеджмента.
	8.1.	Основы менеджмента времени.
		8.1.1. Понятие рабочего времени и культуры времени менеджера.
		8.1.2. Содержание и основные направления экономии труда руководителя.
	8.2.	Основы инновационного менеджмента.
		8.2.1. Понятие инновации, инновационного процесса и инновационной деятельности.
		8.2.2. Сущность и цели инновационного менеджмента.
		8.2.3. Классификация инновационных процессов и нововведений в инновационном менеджменте.
		8.2.4. Функции инновационного менеджмента.
		8.2.5. Формы финансирования и государственной поддержки инновационной деятельности.
	8.3.	Основы предпринимательского менеджмента.
		8.3.1. Сущность предпринимательства.
		8.3.2. Особенности предпринимательского управления подразделением.
		8.3.3. Анализ внешней предпринимательской среды.
		8.3.4. Создание внутренней предпринимательской среды на предприятии.
	8.4.	Введение в финансовый менеджмент.
	8.5.	Основы налогового менеджмента.
	8.6.	Антикризисный менеджмент.
		8.6.1. Понятие кризисных ситуация и предпосылки возникновения на предприятии.
		8.6.2. Сущность и содержание антикризисного менеджмента.
		8.6.3. Стратегия и тактика антикризисного менеджмента.
9.	Эффективность менеджмента.
		9.1. Сущность эффективности менеджмента.
		9.2. Критерии и показатели эффективности менеджмента.
	Список литературы.

ВВЕДЕНИЕ

В условиях трансформации и структурной перестройки экономики определяющим фактором стабильного функционирования и успешного развития народного хозяйства является становление современного профессионального менеджмента как системы управления во всех звеньях народного хозяйства и уровня управления государством в целом.

Все это предопределяет подходы в подготовке специалистов. Высшая школа должна научить специалистов новым методам хозяйствования, помочь освоить принципы и формы современного менеджмента. На решение этой задачи направлено изучение учебной дисциплины "Менеджмент", учебные лекции которой подготовлены в соответствии с требованиями Государственного общеобразовательного стандарта высшего образования и базовой программы.

Менеджмент в самом широком смысле слова - это управление людьми в сложных организациях.

Целью курса является изучение теории, практики, навыков, способов и инструментов управления хозяйственными организациями, а так же построение системы управления поведением людей в их совместной деятельности на предприятии.

Основные задачи курса:

· Изучить особенности управленческих отношений в хозяйственных системах.

· Научиться навыкам организационно-управленческой деятельности на предприятии.

· Освоить интеллектуальную технику индивидуальной и групповой работы менеджера, включая технику принятия управленческих решений.

· Овладеть знаниями основных функций управления предприятием.

· Научиться использовать базовые концепции, принципы и методы управления.

· Создать теоретико-методическую основу последующего непрерывного самостоятельного развития в области менеджмента.

· Дать студентам практические навыки решения управленческих ситуаций.

ТЕМА 1. РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Особенности функционирования и управления социально-экономическими системами.

1.2. Макроэкономическое и микроэкономическое, отраслевое и территориальное управление.

1.3. Сущность и содержание успешного менеджмента.

1.4. Факторы и тенденции, предопределяющие изменение парадигмы менеджмента.

1.1. Особенности функционирования и управления социально-экономическими системами

Система - совокупность частей и элементов, составляющих целостное образование, имеющее новые свойства, отсутствующие у ее элементов.

Факторы системы:

1. Единство общей цели для всех элементов.

2. Подчинение целей компонента общей цели системы.

3. Отношение субординации и координации между компонентами системы.

4. Потребность в управлении и наличие принципа обратной связи между управляющей и управляемой подсистемами.

Системы по сферам общественной жизни делятся:

1. Политическая сфера - представляется государством в виде законодательных, исполнительных, судебных органов и всевозможных общественных объединений.

2. Духовная сфера - объединяет религиозные конфессии, средства массовой информации, творческие союзы, научные ассоциации и т.п.

3. Социально-экономическая система - в основе лежат интересы людей в таких областях экономики как промышленность, сельское хозяйство, транспорт, связь, строительство, которые, в свою очередь, разделяются на отрасли, подотрасли, а те - на ассоциации, фирмы, предприятия, участки, отделы, бригады.

Характерной чертой социально-экономической системы является сочетание трудовых и материальных ресурсов для создания благ, воспроизводства производительных сил общества.

Социально-экономическая система состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных систем:

1. К управляемой системе относятся все элементы и части подсистемы предприятия, фирмы, ассоциации, министерства, обеспечивающие процесс материального производства.

2. К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления.

В свою очередь каждая из организованных систем образует техническую, экономическую и социальную подсистемы, которые решают свои специфические задачи.

1.2. Макроэкономическое и микроэкономическое, отраслевое и территориальное управление.

В зависимости от масштабности объектов управления и уровня субъектов управления, управление экономикой разделяют на макроэкономическое и микроэкономическое.

Макроэкономическое управление соотносится к управлению крупномасштабными экономическими объектами, такими как экономика страны, регионов (территорий), отраслей и сфер народного хозяйства.

Микроэкономическое управление распространяется на отдельные маломасштабные организованные единицы, такие как компании, фирмы, предприятия, хозяйства небольших территорий. Субъектами управления этих объектов выступают руководящие органы и лица, обладающие правом, полномочиями ими управлять.

Однако макроэкономическое и государственное управление (государственное регулирование) считаются неадекватными. Государственное регулирование, посредством государственных органов, распространяется на макроэкономический и микроэкономический уровень управления через налоги, пошлины, тарифы, различного рода ограничения.

Сочетания факторов макроэкономического управления свойственно отраслевому, региональному и местному управлению. Однако эти виды управления находятся ближе к микроэкономическому, по сравнению с государственным, так как распространяют свое воздействие на организованные единицы, входящие в состав отраслей или региона.

По своему содержанию экономика страны выражается в совокупности взаимосвязанных отраслей хозяйства. При этом в структуре экономики выделяются две группы отраслей: материального производства и нематериального производства (социально-культурная сфера). Ведущей отраслью материального производства является промышленность.

Отрасль промышленности представляет собой совокупность самостоятельных организованных единиц, характеризующихся единым экономическим назначением вырабатываемой продукции, общностью технологического процесса и производственно-технической базы, однородностью перерабатываемого сырья.

Региональная (территориальная) структура проявляется в разделении экономики страны на части по территориальному признаку, а региональная экономика будет представлена объектами, расположенными в данном регионе.

1.3. Сущность и содержание успешного менеджмента.

Для того чтобы оставаться сильными и чтобы выжить в современных условиях, многим ассоциациям, предприятиям приходится менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям экономики, зачастую в глобальном масштабе. Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной.

По словам популярного исследователя Питера Дракера, результативность является следствием того, что делаются нужные правильные вещи. Эффективность является следствием того, что правильно создаются эти самые вещи. И первое, и второе одинаково важно.

Взаимосвязь результативности и эффективности социально-экономической системы с результативностью и эффективностью менеджмента формируется на основе управленческого воздействия и взаимодействия.

Управляющее воздействие, как завершающая часть процесса управления, осуществляется в форме управленческого решения.

В процессе осуществления трудовой деятельности происходит взаимодействие между управляемой и управляющей частями системы, между их элементами внутренней и внешней среды, которая преобразует эту деятельность и приводит к результатам, адекватным качества и эффективности вправления.

Таким образом, результативность менеджмента будет характеризоваться способностью системы управления обеспечить достижения конечных результатов, адекватных поставленной цели.

Эффективность менеджмента отражает его результативность в достижении целей управляемого объекта в сопоставлении с используемыми ресурсами.

Средства достижения цели:

1. Понятие всеми сотрудниками цели.

2. Ясные принципы организационной структуры.

3. Высокая заинтересованность персонала.

4. Практическая изобретательность.

5. Честное вознаграждение.

6. Адекватный контроль.

7. Квалификационное обучение и т.д.

1.4. Факторы и тенденции, предопределяющие изменение парадигмы

менеджмента

Глубокий поворот в развитии страны от социалистического способа хозяйствования к экономике рыночного типа потребовал создания институционных условий рыночных отношений и вызвал необходимость разработки новой парадигмы менеджмента.

В управленческой и экономической науках парадигмах определяется как ключевая идея, система взглядов, определяющая стержень мышления ученых, практиков-управленцев и экономистов в постановке проблем, их объяснении и решении.

Концепция новой управленческой парадигмы должна выражать цели реформируемой экономики, объективные потребности общества, использование которых при выработке новой системы управления поможет нашей стране осуществить преобразование народного хозяйства с наименьшими потерями.

Система взглядов на управление экономикой, составляющая новую парадигму управления:

1. Децентрализация системы управления.

2. Переход к полицентрической системе хозяйствования, базирующейся на функционировании в экономике структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

3. Сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями госсектора.

4. Концентрация управления организациями негосударственного сектора как открытыми, социально-ориентированными системами, что означает поворот к рынку и потребителю.

Вопросы для обсуждения:

1. Раскройте сущность функционирования социально-экономической системы.

2. Назовите сходство и различие макроэкономического и микро
экономического управления, государственного регулирования.

3. В чем состоят результативность менеджмента, изменение
конечных результатов управленческой деятельности?

4. Что такое эффективность менеджмента?

5. Дайте характеристику успешному менеджменту.

6. Раскройте сущность подходов, предопределяющих изменение
парадигмы и основных тенденций современного менеджмента.

7. Проведите системный анализ основных положений новой парадигмы, сформулированной зарубежными учеными и специалистами по управлению.

ТЕМА 2. СОБСТВЕННОСТЬ, ВЛАСТЬ И МЕНЕДЖМЕНТ

2.1 Понятие и формы собственности. Собственность как субъект и объект управления.

2.2. Понятие и содержание власти.

2.3. Управленческие полномочия, их виды и делегирование.

2.1. Понятие и формы собственности.

Собственность как субъект и объект управления

В экономическом словаре собственность представляется как принадлежность средств и продуктов производства определенным лицам — индивидуумам или коллективам — в определенных исторических условиях, отражающих конкретный тип отношений собственности.

Принадлежность собственности человеку дает ему право использовать и воздействовать на имущество по его усмотрению. В менеджменте воздействие рассматривается как управленческий элемент. Все экономические объекты представляют объекты чьей-то собственности и одновременно не зависимо от форм собственности они неизбежно управляются. Потеря управляемости приводит к бесхозяйственности, безответственности, губительному отношению к материальным и духовным богатствам.

Признается, что формы и характер отношений собственности служат определяющими признаками экономической системы. Если централизованной системе свойственна в основном государственная форма собственности, то рыночной экономике присущ весь спектр форм и отношений собственности как равных прав на существование.

Государство призвано создать правовую базу частного хозяйствования, благоприятный психологический климат для тех, кто становится хозяином, предпринимателям. Их необходимо превратить в профессиональных менеджеров или привлекать к управлению этими объектами опытных, профессионально подготовленных людей.

Управление собственностью распространяет свое действие на разнообразные объекты собственности, при этом во всех случаях возникают отношения «субъект собственности — объект собственности».

К субъектам относят тех юридических и физических лиц, между которыми возникают отношения собственности. Их объединяют в три большие группы: частные лица, коллективы и общество (государство).

1. Частные лица — это отдельные лица, которым принадлежат предметы потребления, средства производства, другое имущество.

2. Коллектив — это объединение людей, которые совместно владеют, распоряжаются и пользуются данным имуществом.

3. Общество (государство) является самым крупным субъектом собственности. Оно управляет и распоряжается имуществом, принадлежащим всем гражданам данной страны.

К объектам относят средства производства, предметы потребления, природные ресурсы, рабочую силу. В соответствии с законом «О собственности Республики Беларусь» объектами собственности являются земля, ее недра, воды, воздушное пространство, здания, сооружения, оборудование, растительный и животный мир, результаты интеллектуального труда, информация, денежные средства и др.

В отношениях между субъектом собственности и объектом собственности сохраняется мера обладания объектом со стороны субъекта, его прав на объект и вид деятельности.

В связях между субъектами и объектами собственности различают отношения и права владения, пользования, распоряжения.

Владение представляет исходную форму собственности, закрепленную юридически, документально за субъектом, либо факт реального обладания объектом. В отдельных случаях владелец объекта делегирует полномочия распорядительства, сохраняя за собой получение дохода.

Право пользования представляет собой возможность эксплуатации имущества, извлечения из него доходов в рамках действующего законодательства.

Распоряжение означает высший способ реализации отношений между объектом и субъектом собственности, дающий субъекту право и возможность управлять любым желаемым способом в рамках закона.

Исходя из того, что форма собственности определяет принадлежность разнообразных объектов собственности субъекту, в экономической литературе зачастую выделяют частную и общественную собственность.

Частная собственность выражает отношения присвоения средств и результаты деятельности частными лицами.

Общественная собственность означает совместное присвоение средств и результатов деятельности. Она включает два вида: коллективную и государственную собственность.

Коллективная собственность представляет вид собственности, когда права собственника осуществляет коллектив людей, совместно владеющий имуществом.

Государственная собственность охватывает объекты, являющиеся достоянием всех граждан страны, управление которыми осуществляют органы государственной власти.

Различают также коммунальную (муниципальную) собственность, которая отражает отношения по поводу имущества ассоциации граждан, проживающих в областях, районах и других административно-территориальных образованиях.

2.2. Понятие и содержание власти

При переходе к рыночным отношениям, в процессе разгосударствления и приватизации предприятий происходит разделение права собственности, функций управления, что предопределяет изменение форм, методов и стиля управления.

Постепенно профессиональный менеджер становится наемным работником. Взаимоотношения собственника и менеджера осуществляются через контракт, в котором определяются его полномочия в решении проблем организации. Однако в мелких предприятиях права собственника и функции управляющего могут сочетаться в одном лице.

Менеджеру, работая наемным работником или являясь собственником имущества, в процессе управления необходимо использовать власть.

Власть и управление как бы два взаимодополняющих понятия, они переплетаются, но не тождественных.

Понятие «власть» в управленческой литературе означает; способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинения их своей воле.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обеспечивающая единство действий всех подчиненных, связана с официальным статусом лица в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться.

Реальная власть — это власть авторитета, влияния, обусловленного местом человека в системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости от окружающих.

В этих условиях возникает проблема управляемости и поэтому менеджеру следует придерживаться власти, достаточной для достижения поставленной цели, на не вызывать у подчиненных отрицательных действий.

Управляемость представляет собой реакцию подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления.

Важным фактором повышения управляемости и корректива власти является партнерство, которое представляет собой совместное управление, осуществляемое на основе участия членов коллектива в разработке и принятии решений.

Управляемость как фактор власти во многом зависит от степени участия в управлении сотрудников подразделений, понимании ими места и роли в общем процессе движения к постоянной цели. Наиболее распространенными формами участия в «правлении являются собрания акционеров, принятие стратегических решений, возможность реализации выдвигаемых инициатив и др.

Успешность управления зависит от:

1. Общей квалификации персонала управления.

2. Характера цели, их конкретности и реальных условий для достижения результатов.

3. Достаточных полномочий менеджера в процессе управления.

4. Авторитета менеджера как заслуженного доверия руководителя у подчиненных и вышестоящего руководства, коллег по работе, признание личности и соответствие субъективных качеств объективным требованиям.

Макаренко А.С. выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

1. Авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет возрастает если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально.

2. Авторитет доброты — «всегда быть добрым» — таков девиз данного руководителя. Однако доброта снижает требовательность.

3. Авторитет педантизма — в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывает их творчество и инициативу.

4. Авторитет чванства — руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Ему кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет.

5. Авторитет подавления — менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

Основные формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который воспрепятствует удовлетворению какой-либо насущной потребности, или причинит какие-то другие неприятности. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода санкциями: увольнение, лишение премии, понижение в должности и др.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить потребность или доставить удовольствие. Поскольку власть, основанная на вознаграждении, имеет определенные ограничения, поэтому менеджер должен использовать и другие способы влияния.

3. Власть, основанная на традиции. Сводится к созданию совокупности традиций, привычек и ожиданий выполнения определенной работы, которые ведут к некоторому автоматизму действий и нарушение которых вызывает отрицательные эмоции.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристика или поведение влияющего настолько привлекательны для исполни теля, что он хочет быть таким же, как влияющий. Власть примера часто называют харизматическим влиянием. Харизма — это власть, построенная только на силе личных качеств или способностей влияющего.

5. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий
обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

6. Власть посредством убеждения сводится к подчинению
своим убеждениям в необходимости выполнения предписываемого требования. Она делает ненужным высший контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее целесообразно.

2.3. Управленческие полномочия, их виды и делегирование

Каждая организация, подразделение или отдельная должность входящие в состав структуры управления, обладают определенными видами работ. Люди, выполняющие их, становятся носителями необходимых для этого управленческих полномочий.

Полномочия представляют собой организационно закрепленное за должностным лицом, или коллективом ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Передача полномочий является основным процессом, посредством которых управленцы устанавливают формальные взаимоотношения работников в коллективе.

В практике хозяйствования распределение полномочий в организации основывается на единоначалии, при котором сохраняется за руководством вся полнота власти, и делегированием полномочий, т. е. передачу задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При этом важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, но ответственность, как обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное Разрешение, не может быть делегирована.

Основные факторы, определяющие масштабы распределения полномочий по уровням управления:

1. Сложность, важность и разнообразие решаемых задач.

2. Уровень специализации труда и ритмичность производственных процессов.

Во многом пределы полномочий определяются развитой системой коммутации, личными особенностями руководителей, морально-психологическим климатом в коллективе, сочетанием стратегии и тактики управления.

Внутри организации пределы полномочий определяются правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, но отдельные полномочия могут передаваться и в устной форме.

Хотя полномочия и власть взаимосвязаны, однако они имеют и принципиальные различия. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет реальную способность действовать или возможность влиять на возникшую ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Делегирование полномочий в организации требует координации деятельности отдельных звеньев управления, как направляющих действий в одно русло и обеспечивающих достижения и единства целей. При делегировании полномочий в управленческом процессе должна соблюдаться координация вышестоящего звена управления и субординация низших звеньев, в основу которых положен принцип служебного подчинения низшего звена высшему.

При этом используются линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах, на базе которых формируются схемы управления.

1. Линейные полномочия передаются руководителем вышестоящего звена к нижележащему и далее по цепочке к другим подчиненным.

Линейная схема управления существует в нескольких вариантах:

1.1. Наиболее простой является элементарная схема.

Руководитель

Исполнитель Исполнитель

1.2. Анархическая схема управления.

Руководитель Руководитель

Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель

1.3. Сложная линейная схема управления.

Руководитель

Руководитель Руководитель

Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель

1.4. Функциональная схема управления.

Руководитель

Главный специалист Главный специалист Главный специалист

Исполнитель Исполнитель Исполнитель

2. Аппаратные (штабные) полномочия помогают руководителям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия, согласно которому работник получает задание от одного начальника и отвечает перед ним, для консультационного или обслуживающего характера.

Основными видами штабных полномочий выступают рекомендательные, контрольно-отчетные, координационные, согласительные.

2.1. Координационные полномочия сводится к выдаче при необходимости советов нуждающимся в них руководителям или исполнителям для принятия оптимальных решений при выходе из возникшей ситуации.

2.2. Контрольно-отчетные полномочия представляют возможность проводить проверку деятельности руководителей и исполнителей, осуществлять анализ результатов и направлять его соответствующим инстанциям.

2.3. Координационные полномочия представляют возможность лицам или звеньям, которые наделяются ими, от имени высшего руководства согласовывать направления деятельности субъектов организации для достижения конечных целей.

2.4. Согласительные полномочия сводятся к представлению возможности высказывать в пределах представленной ему компетенции отношение к принимаемых решений.

Вопросы для обсуждения:

1. Уточните понятие отношений собственности.

2. В чем выражается сущность отношений субъекта и объекта управления собственностью?

3. Назовите сложившиеся подходы к группировке форм собственности.

4. Что такое власть, в чем ее сущность?

5. Расскажите о соотношении власти и управления.

6. Назовите формы власти и дайте их характеристику.

7. Раскройте сущность управленческих решений.

8. В чем заключается разница между властью и полномочиями?

9. Перечислите виды управленческих полномочий и охарактеризуйте их содержание. Перечислите факты, которые определяют масштабы полномочий.

ТЕМА 3. ПРЕДПРИЯТИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

ТЕМА 3.1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

3.1.1. Понятие, содержание и классификация организаций.

3.1.2. Внешняя и внутренняя и среда организации.

3.1.1. Понятие, содержание и классификация организаций.

Понятие «организация» происходит от французского слова Organization — сообщаю стройный вид, и имеет три толкования.

1. Внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие дифференцированных и автономных частей целого.

2. Совокупность процессов или действий, ведущих к образованию взаимосвязей между частями целого.

3. Объединение людей, совместно реализующих поставленную цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Под организацией понимается устойчивое объединение совместно работающих людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организации представляют собой сложный организм, в котором переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и неформальные инициативы.

Каждая организация имеет свои традиции, свои ценности и поведение, которые вызвали к жизни понятие организационной культуры.

Культура организации представляет собой систему коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающие определенное влияние на поведение людей, работающих в ней, а последовательно, и на процессы по достижению конечных результатов.

Основные элементы управленческой культуры:

1. Компетентность.

2. Профессионализм.

3. Межличностные отношения.

4. Способ организации производства.

5. Технология управления и информационного обеспечения.

6. Техника личной работы и др.

Параметры организации:

1. Целевое назначение.

2. Правовая и нормативная основа.

3. Ресурсы.

4. Процессы и структура.

5. Внешняя и внутренняя среда.

6. Система экономических связей и отношений и др.

Классификация организаций по следующим признакам и критериям:

1. По критерию формализации:

· формальные и неформальные.

2. По отношению к прибыли:

· коммерческие и некоммерческие.

3. По форме собственности:

· частные, государственные, муниципальные.

4. По целевому назначению:

· производство продукции, выполнение работ, оказание услуг.

5. По широте производственного профиля:

· специализированные и диверсификационные.

6. По характеру сочетания науки и производства:

· научные, производственные, научно-производственные.

7. По размерам предприятия:

· крупные — численность занятых от 300 человек и выше;

· средние — численность занятых определяется в интервале от 100 до 300 человек;

· к малым относятся:

- в промышленности, строительстве и на транспорте до 100 чел.;

- в сельском хозяйстве и научно-технической сфере до 60 чел.;

- в оптовой торговле до 50 чел.;

- в розничной торговле и бытовом обслуживании — 30 чел.;

- в других отраслях непроизводственной сферы до 25 чел.

Жизненный цикл организации подобен жизни человека, как и люди, организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают либо обновляются и процветают, либо прекращают свое существование.

Этапы жизненного цикла:

1. Этап рождения. Организация находиться в стадии становления и формирования производственных задач, цели являются еще нечеткими и творческий процесс протекает слабо.

2. Этап роста. Организация стремительно растет в том направлении, для которого она первоначально предназначалась, формируется миссия организации, развиваются инновационные
процессы.

3. Этап стабилизации. В организации наступает состояние зрелости, консолидации. Стабилизируется структура организации, вводятся правила, определяются процедуры. Увеличивается выпуск продукции и рассчитывается рынок оказания услуг.

4. Этап спада. Организация ухудшает результаты деятельности сокращается спрос на продукцию или услуги, число конфликтов нередко увеличивается, руководители ищут пути рынков и использования новых возможностей. Приходит новая команда руководителей, происходит реорганизация и обновление продукции или ликвидация организации.

3.1.2. Внешняя и внутренняя среда организации

Целостность организации и ее открытость как системы обуславливают четкое взаимодействие ключевых факторов внутренней и внешней среды.

Внутренние факторы для организации являются чем-то известным, частично возникают в результате предыдущих управленческих воздействий, и могут в какой-то мере контролироваться.

Факторы внешней среды характеризуются как совокупность переменных, которые находятся за пределами организации, практически не контролируются и не являются объектом непосредственного воздействия со стороны аппарата управления организации.

Внешние факторы воздействия.

При изучении внешних факторов воздействия выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.

К факторам среды прямого воздействия относятся:

1. Поставщики.

2. Законы и государственные органы.

3. Потребители.

4. Конкуренты.

5. Собственники.

К факторам среды косвенного воздействия относятся:

1. Состояние экономики.

2. Политическое окружение.

3. Технологическое окружение.

4. Социально-культурное окружение.

5. Международное окружение.

Одним из инструментов анализа внешней среды организации используется так называемый СВОТ-анализ. Его название произошло от первых букв английских слов S — мощь, W — слабость, Q — возможности, Т — угрозы. Этот метод позволяет определить состояние фирмы и сводится к анализу следующих факторов:

· мощь по отношению к внешней среде;

· слабость по отношению к внешней среде;

· возможности, проистекающие из внешней среды;

· угрозы, проистекающие из внешней среды.

Внутренняя среда организации.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Несмотря на все возрастающее значение в развитии организации внешних факторов, внутренние являются определяющими.

Основным переменным внутренней среды организации:

1. Цели.

2. Структура организации.

3. Трудовые ресурсы.

4. Оборудование.

5. Материальные запасы.

6. Технология представляет собой мастерство, совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие материалы преобразуются в готовую продукцию.

7. Организационная культура — это внутренняя среда обитания работников организации, система их взаимоотношений, стили поведения, реакции на окружающую среду в совместной деятельности.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте определение организации и назовите главные признаки
и критерии, используемые в практике группировки организаций.

2. Дайте определение формальных и неформальных организаций
и приведите примеры, характеризующие условия их деятельности.

3. Какие организационные формы предусмотрены Гражданским
кодексом Республики Беларусь для коммерческих и некоммерческих организаций?

4. Дайте определение унитарного предприятия и приведите его
главные характеристики.

5. Назовите упрощенный жизненный цикл организации и дайте
краткую характеристику его этапам.

6. Назовите факторы внешней среды косвенного воздействия и
покажите их значение в деятельности организации.

7. Раскройте сущность факторов внешней среды прямого воз
действия.

8. Назовите факторы внутренней среды организации, раскройте
их содержание и поясните их роль и место в работе организации.

ТЕМА 3.2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

В становлении и развитии организаций в XX столетии выделяют три этапа фундаментальных управленческих изменений.

На первом этапе произошло отделение управленческих функций от собственника и управление приобрело профессиональный характер.

Второй этап, начиная с двадцатых годов характеризуется административным управлением, строгой вертикальной подчиненностью и высоким уровнем централизации решений.

На третьем этапе происходит поворот в организациях от вертикальных структур управления к горизонтальным, базируют использовании знаний и системных методов принятия

В связи с построением рыночных отношений, в условиях стремительного развития в мировых масштабах технологии производства, динамичных изменений потребительских свойств продукции и услуг, беспрецендентного роста коммуникаций, принципиальную важность приобретают организационные инновации, которые обеспечивают успешную деятельность организации.

Под влиянием изменений, происходящих в мире, появляются новые интеграционные формы, которые позволяют работать более устойчиво в своих странах и способствуют выходу на мировые рынки. Это прежде всего финансово-промышленные группы.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) представляет объединение юридических лиц, полностью или частично объединяющих свои активы в целях технологической или экономической интеграции для реализации проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширения рынков сбыта товаров и услуг.

В состав ФПГ могут входить промышленные предприятия, исследовательские организации, торговые фирмы, банки, инвестиционные фонды, страховые компании.

К факторам, которые формируют новые подходы к управлению и созданию объединений, относят, прежде всего, процессы глобализации общественного развития, отражающие постоянно растущую взаимосвязанность и зависимость мировых экономик.

Специалисты предлагают различные варианты решения глобального развития, которые сводятся, в основном, к формированию глобальных корпораций и созданию стратегических союзов и динамических сетей. При этом следует иметь в виду, что организационные перестройки глобальных корпораций теснейшим образом связаны с реинжинирингом всего производственного процесса, его технического базиса.

Развитию стратегических и межфирменных соглашений способствует усиление экономической интеграции на межгосударственных условиях. Наиболее распространены венчурные союзы, соглашения о совместных исследованиях и разработках, договоры о поставках, предпринимательские союзы.

Предпринимательские союзы создаются на базе кооперационных соглашений, объединяющих компании разных размеров и форм собственности. Такое объединение представляет собой гибкую структуру, позволяющую привлекать новых партнеров, даже конкурировать между собой.

Многие организации выбирают франчайзинг в качестве оптимальной формы организации бизнеса.

Франчайзинг — это соглашение крупных корпораций с мелкими фирмами или отдельными предпринимателями, производственными или функционально-операционными компаниями, в соответствии с которым последним представляется право осуществлять определенный вид деятельности с использованием принадлежащей крупным компаниям или технологии, или лицензии, или фирменной торговой марки.

Различают три основных вида франчайзинга:

1. Товарный — передача права на продажу товаров с фирменной торговой маркой.

2. Производственный — передача технологии для производства продукции.

3. Деловой — передача лицензии на право открытия магазинов, киосков для продажи покупателям набора продуктов и услуг под его именем.

Усиление конкуренции в глобальном масштабе предопределила в последние десятилетия отход организаций от централизованной иерархии к более гибким структурам, представляющие собой сети. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний так называемые «внутренние рынки» вызвало к жизни новый вид структур — сетевые организации. По своему содержанию сети представляют собой совокупность фирм или специализированных подразделений, деятельность которых регулируется рыночными механизмами вместо административных методов.

Проявление нового вида продукции, получившей название виртуальной вызвало образование виртуальной организации, которая представляет собой объединение функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и систем контрактов.

Вопросы для обсуждения:

1. Покажите закономерности развития организаций.

2. Назовите основные тенденции развития организаций.

3. Раскройте суть новых организационных образований.

ТЕМА 3.3. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ОСНОВАННЫМИ НА РАЗЛИЧНЫХ ФОРМАХ СОБСТВЕННОСТИ

3.3.1. Фирма и предприятие как самостоятельно-хозяйствующий субъект рынка.

3.3.2. Виды и характер производственно-хозяйственной деятельности предприятий и фирм.

3.3.3. Организация управления в крупных промышленных фирмах.

3.3.4. Особенности управления предприятиями радиоэлектронной промышленности.

3.3.5. Организация управления цехом и участком радиоэлектронного предприятия.

3.3.1. Фирма и предприятие как самостоятельно-хозяйствующий

субъект рынка

В хозяйственной деятельности, научной и учебной литера
туре широко используются два схожих понятия - предприятие
и фирма. Во многих подходах они рассматриваются как синонимы. Однако в русском языке под фирмой, как правило, подразумевается самое общее название организации, которая производит или продает свою продукцию или услуги на рынке.

Это относится, в основном, к крупным многопрофильным организациям со многими входящими в нее обособленными предприятиями, филиалами, дочерними компаниями. Каждая организация, после признания ее юридическим лицом, получает фирменное наименование.

По своей экономической сути фирмы бывают коммерческие и некоммерческие.

Основной целью коммерческих фирм является получение прибыли.

В то же время некоммерческие фирмы ставят задачу удовлетворения потребностей членов общества в социальных услугах.

Принципы работы коммерческих фирм:

1. Экономическая обособленность принадлежащих фирме средств.

2. Материальная ответственность за результаты своей деятельности.

3. Контроль как со стороны собственных служб, так и финансово-кредитных учреждений, аудиторских служб, налоговой инспекции и налоговой полиции.

В основе производственной фирмы находится предприятие, как обособленная специализированная единица производственного процесса в соответствии с действующим законодательством, способная самостоятельно или совместно с другими частями с помощью имеющихся в его распоряжении средств, удовлетворять запросы потребителей.

Основными производственными подразделениями предприятия является цехи, в которых осуществляется в основном производственный процесс.

Цехи могут быть:

· заготовительные;

· обрабатывающие;

· сборочные.

На крупных предприятиях цехи объединяются в производства (корпуса), а малые предприятия могут вообще не иметь цехов.

Предприятие характеризуется производственно-техническим единством связанных и дополняющих друг друга производств, образующих вместе производственную систему.

Организационно-административная самостоятельность предприятия выражается в том, что наделенное, как правило, правом юридического лица руководство, в пределах представленных ему полномочий, принимает и реализует решение по деятельности персонала, определяет механизм его функционирования и результатов деятельности.

Хозяйственная обособленность предприятия состоит в том, что ему принадлежит определенной величины основной и оборотный капитал, имеет расчетный счет в банке и систему бухгалтерского учета и отчетности, имеет право в установленных пределах самостоятельно распоряжаться финансовыми ресурсами.

В том случае, если сфера деятельности предприятия обозначается границами фирмы, то его хозяйственная обособленность будет полной, а частичной - когда оно входит как составная часть фирмы.

Для успешного функционирования предприятия необходима система ресурсов, таких как технические, технологические, кадровые, финансовые. Их состав и структура отражаются профилем предприятия и товарным ассортиментом.

Предприятия, специализирующиеся на выпуске однородной продукции, образуют соответствующие отрасли материального производства и представляют собой главные элементы, из которых формируются одновременно отраслевые и территориальные комплексы, образуются министерства, ведомства, области, города.

3.3.2. Виды и характер производственно-хозяйственной деятельности

предприятий и фирм

В зависимости от вида и характера производственно-хозяйственной деятельности предприятия подразделяются:

1. Промышленные предприятия занимаются производством средств производства и предметов потребления. К промышленным фирмам относятся обычно те, у которых более 50 % оборота приходится на производство промышленной продукции.

В зависимости от размера выпускаемой продукции или оказания услуг, величины производственного потенциала, численности работников предприятия делятся:

1. Крупные.

2. Средние.

3. Мелкие.

Пo типу производственных процессов различают предприятия с массовой (завод "Горизонт"), серийной (БелАЗ) и единой (судоверфь) продукцией.

В соответствии с продуктовым признаком, т.е. отраслевой принадлежностью производимой продукцией все машиностроительные предприятия и цехи относятся:

· к машиностроению;

· к транспортной отрасли;

· к строительной и т.д.

По степени специализации предприятия бывают:

1. Универсальные, выпускающие разнообразную и не обязательно технологически связанную продукцию широкого ассортимента и различного назначения.

2. Специализированные, производящие однородные изделия или услуги ограниченного ассортимента массового или крупносерийного производства.

3. Комбинированные, в которых один вид сырья или готовой продукции на одном и том же предприятии превращается в другой, а затем в третий вид (например, производство чугуна, затем переплавка его в стальные слитки, часть из них поступает потребителю, другая часть идет на производство стального проката и т.д.).

С учетом уровня механизации и автоматизации основных производственных процессов предприятия могут быть:

1. Автоматизированные, в которых роль людей сводится к наблюдению за технологическими процессами.

2. Комплексно механизированные, на которых человек непосредственно управляет производственным процессом.

3. Частично механизированные, работа на которых требует затрат физического труда.

По правовому положению фирмы предприятия делятся:

1. Единоличное предприятие является собственностью одного лица или семейства, которые несут ответственность за его имущество. Единоличное владение может реализоваться без образования юридического лица (индивидуальная трудовая деятельность).

2. Объединение предпринимателей. В зарубежных странах не существует единой классификации объединений, а зависит, в основном, от характера объединений и системы ответственности участников по обязательствам фирмы.

Во многих странах объединение предпринимателей имеет следующую классификацию:

2.1. Полное товарищество - это объединение участников, занимающихся предпринимательской деятельностью в соответствии с заключенным между ними договором, участвуют в делах товарищества и несут субсидиарную ответственность по обязательствам всем своим имуществом (ст. 66-80 ГК).

2.2. Коммандитное товарищество - это такое предприятие, которое представляет собой объединение двух и более лиц для осуществления предпринимательской деятельности, при этом одни участники (полные товарищи) несут ответственность по делам товарищества, а другие (коммандисты, или вкладчики) отвечают только своим капиталом. Полные товарищи участвуют в товариществе, как своим капиталом, так и в хозяйственной стельности, а вкладчики - только своим капиталом.

2.3. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - это форма партнерства в совместной деятельности, уставной капи-1сая делится на доли, размер которых пропорционален взносам учредителей. Участники общества несут ответственность по обязательствам общества только своим вкладом и не несут ответственности своим имуществом.

2.4. Акционерное общество (АО) - субъект хозяйствования, предъявляет собой объединение капиталов, разделенным на определенное число акций, который несет ответственность только своим имуществом. АО бывает открытого типа, когда акции распространяются по подписке, и закрытого, когда акции реализуются между участниками общества. При большом числе участников акционерного общества контрольный пакет акций может составить не более 10%, хотя теоретически равен 50 % +одна.

Страны ЕС в целях унификации правового положения приняли единую классификацию компаний по правовому положению.

1. Компании публичного типа, которые образуются путем публичной подписки на акции в акционерных обществах. Их акции могут вдаваться другим акционерам или обращаться на фондовой бирже.

2. Компании частного лица по правовому положению соответствуют обществу с ограниченной ответственностью, при особом порядке передачи паев (акций), ограничивают число участников, запрещают выпуск информации и публичную отчетность.

По форме собственности субъекты хозяйствования могут быть:

1. Частные.

2. Государственные.

3. Кооперативные.

Частные фирмы могут существовать в виде самостоятельных независимых компаний, либо в виде объединений, созданных как на основе системы участия, так и в результате договоренностей между участниками объединения.

В мировой практике хозяйствования сложились определенные типы объединения:

1. Картель, который объединяет фирмы одной отрасли для регулирования коммерческой деятельности в области регулирования сбыта. Участники картеля сохраняют права собственников картеля на свои предприятия, финансовую и юридическую самостоятельность.

2. Синдикат - как разновидность картельного соглашения, на правах акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью предполагает сбыт продукции через единый сбытовой орган. При этом участники синдиката сохраняют юридическую и коммерческую самостоятельность и зачастую свою сбытовую сеть.

3. Пулы, как объединения картельного типа, предусматривают особый порядок распределения прибыли его участников. Сначала весь объем прибыли поступает в общий фонд, а затем в заранее установленных пропорциях распределяется между его участниками.

4. Трест, как объединение различного рода предприятий, представляет Слияние их в единый производственный комплекс. Теряя юридическую и хозяйственную самостоятельность, входящие в него предприятия подчиняются единому управлению.

5. Концерн - представляет собой объединение самостоятельных предприятий связанных посредством участия персональных акций, финансирования с сохранением юридического лица в виде акционерного общества или торгового товарищества.

6. Корпорация - объединение предприятий в целях защиты каких-либо интересов их участников.

Под государственными предприятиями понимается как чисто государственные, в которых обычно весь капитал принадлежит государству, так и смешанные, значительная часть пакета акций (более 50%) принадлежит какому-либо министерству.

Одной из форм государственных и коммерческих предприятий могут быть унитарные предприятия, которые не допускают деления его имущества.

Кооперативные фирмы (союзы) представляют собой паевые объединения потребителей, фермеров или мелких производителей по осуществлению коммерческой деятельности.

По принадлежность капитала и контроля различают фирмы:

1. Национальные фирмы, капитал которых принадлежит своей стране.

2. Иностранные - капитал которых принадлежит иностранным предпринимателям полностью или частично, обеспечивающий им контроль.

3. Смешанные - капитал которых принадлежит предпринимателям двух или более стран.

3.3.3. Организация управления в крупных промышленных фирмах

Организационные структуры управления крупными заграничными промышленными фирмами определяют ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления, отличают большим разнообразием и характером достижения поставленных целей.

Создание таких структур определяется многими факторами:

1. Размером и профилем производственной деятельности.

2. Характером и технологией ее производства.

3. Сферой и масштабами заграничной деятельности.

4. Характером объединения фирмы.

Крупные промышленные фирмы могут осуществлять произодственно-хозяйственную деятельность в рамках фирмы, а могут включать неограниченное число компаний, объединенных; называемой системой участия в акционерном капитале другиx фирм.

Суть этой системы сводится к контролю над акционерным обществом посредством владения пакета ее акциями.

Для владения собственностью фирмы необходимо почти все или не менее 51 % выпущенных акций, а при распыленности их достаточно иметь около 10 %, чтобы иметь контроль над фирмой.

Головная фирма, или материнская компания - контролирует деятельность других компаний.

В сфере их влияния могут находиться:

1. Филиалы - не имеющие юридическую и хозяйственную самостоятельность.

2. Дочерние компании - являются юридически самостоятельными.

3. Ассоциированные компании - юридически и хозяйственно самостоятельны и не находятся под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Процессы концентрации производства и интернационализация хозяйственной деятельности ведут к росту международных производственно-хозяйственных комплексов - ТНК.

Управление в крупных межотраслевых международных компаниях (ТНК) состоит из трех основных уровней иерархии:

1. Высший уровень - Совет директоров (Наблюдательный Совет), комитет, правление.

2. Средний уровень - центральные службы.

3. Низовой уровень - производственные отделения, стратегические центры хозяйствования.

Совет директоров (Административный Совет, Наблюдательный Совет) - избирается на общем собрании акционеров, во главе - председатель.

Правление - избирается общим собранием и работает под контролем Совета директоров.

Комитеты - осуществляют внутрифирменное координирование и согласование деятельности различных звеньев фирмы.

Направления работы комитетов:

· исполнительные;

· информационные;

· плановые и т.д.

Центральные службы - маркетинг, планирование, координация научной, технической и сбытовой деятельности, учет, контроль и т.д.

Производственные отделения - включает отделы и секторы, обеспечивают рентабельность производства и получение прибыли - называются "центры прибыли".

Производственно-хозяйственные группы - связующее звено между производственными отделениями и высшим уровнем управления.

Руководят группами ведущие вице-президенты или президенты компаний.

Производственно-хозяйственные группы имеют финансовую самостоятельность и называются "стратегические центры хозяйствования"

3.3.4. Особенности управления предприятиями радиоэлектронной

промышленности

Наиболее традиционной формой на предприятиях этой отрасли является трехступенчатая организационная структура управления:

1. Предприятие.

2. Цех.

3. Участок.

Двухступенчатая (или бесцеховая) организационная структура находит применение лишь на небольших предприятиях.

Во главе предприятия стоит директор, избираемый коллективом или назначаемый на должность вышестоящим органом, организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за результаты его деятельности.

На крупных и средних предприятиях радиоэлектронной промышленности в соответствии с группами выполняемых функций назначаются следующие заместители директора:

· Заместитель по производственно-техническим вопросам (главный инженер).

· Заместитель по экономическим вопросам.

· Заместитель по производству.

· Заместитель по общим вопросам.

· Заместитель по кадрам и сбыту.

Заместитель директора по экономическим вопросам - главный экономист. Выполняет функции координации и совершенствования работы экономических служб; руководит технико-экономическим планированием, анализирует ход выполнения производственной программы и финансового состояния и др.

Ему подчинены:

1. Планово-экономический отдел осуществляет технико-экономическое планирование, внедряет на предприятии и в цеха хозрасчет, проводит учет и анализ деятельности цехов и предприятия в целом по всем технико-экономическом показателя.

2. Бухгалтерия ведет документальный учет производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3. Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) проводит работу по организации и нормированию труда, заработной платы.

4. Финансовый отдел разрабатывает финансовый план предприятия и контролирует его выполнение, производит финансовые расчеты с внешними организациями.

5. Отдел сводного анализа и др.

Главный инженер является первым заместителем директора. В его ведении находятся вопросы технического развития предприятия и его специализации; внедрение в производственный процесс достижений науки и техники; организации разработки, освоения в производстве новых видов изделий; безопасные условия труда; уровень механизации и автоматизации процессов производства; стандартизация и нормализация; работы вычислительной системы предприятия.

В подчинении главного инженера находятся отделы:

1. Отдел главного конструктора (ОГК) разрабатывает конструкции новых изделий; совершенствует конструкции выпускаемых изделий; готовит конструкторскую документацию для внедрения. В состав ОГК может входить экспериментальный цех.

2. Отдел главного технолога (ОГТ) разрабатывает новые и совершенствует существующие технологические процессы, разрабатывает, проектирует и изготавливает специальную технологическую оснастку.

3. Отдел главного механика (ОГМ) и главного энергетика (ОГЭ) осуществляют: ремонт всего парка оборудования предприятия; надзор за состоянием и правилами эксплуатации станочного парка, энергетического оборудования и электрических машин. В их ведении находятся ремонтно-механическая база, силовое хозяйство, служба связи.

4. Отдел по охране труда и технике безопасности.

5. Вычислительный центр.

6. Отдел стандартизации и нормализации.

Заместитель директора по производству через подчиненные ему отделы и службы ведает вопросами оперативно-календарного планирования и регулирования производства, контроля качества продукции, обеспечения и ремонта инструмента, техоснастки, управляет ремонтно-технологическим хозяйством, руководит подразделениями основного производства.

Ему подчинены:

1. Производственно-диспетчерский отдел.

2. Ремонтно-энергетическое хозяйство.

3. Инструментальный отдел.

4. Опытное производство, лаборатории.

5. Стандартизация и нормализация.

6. Отдел механизации и автоматизации.

7. Подразделение основного производства.

Заместитель директора по общим вопросам, кадрам и сбыту руководит материально-техническим снабжением, определением рынков сбыта продукции, хозяйственным обеспечением, общезаводским транспортом, отвечает за набор кадров рабочих и служащих, их учебу и подготовку. Обеспечивает координацию и руководство работой подразделений жилищно-коммунальных, медицинских, культурных и спортивно-оздоровительных подразделений.

Ему подчинены:

1. Отдел технического контроля и качества.

2. Отдел маркетинга.

3. Отдел внешне-экономической деятельности.

4. Юридический отдел.

5. Отдел кадров.

6. Транспортное хозяйство.

При больших объемах внешнеэкономической деятельности и работ по строительству и реконструкции считается целесообразным вводить на предприятии дополнительные должности заместителей директора по внешнеэкономической деятельности, строительству и реконструкции.

3.3.5. Организация управления цехом и

участком радиоэлектронного предприятия

На предприятиях радиоэлектронной промышленности основной структурной производительной единицей является цех, который представляет собой обособленную часть производства, где выполняются технологически однородные работы.

В зависимости от назначения производственного процесса цехи подразделяются на основные, вспомогательные, обслуживающие.

1. К основным относятся цехи, в которых непосредственно изготавливается продукция, предназначенная для реализации потребителям.

Основные цехи подразделяются на заготовительные, обрабатывающие, сборочно-монтажные, обслуживающие.

1.1. К заготовительным относят литейный, пластмассовый, штамповочный, намоточный и другие цехи, которые производят изделия не имеющие самостоятельного применения. В этих цехах изготавливают детали из пластмассы, резины, металла, гетинакса и т.д.

1.2. В обрабатывающих цехах изготавливаются детали, которым придают размеры согласно заданным классам точности. Здесь изготавливают шасси блоков, каркасы стоек, защитные и декоративные покрытия, производят химическую и термическую обработку.

1.3. В сборочно-монтажных цехах неделимые элементы объединения в схемные сочетания - ячейки, модули, панели, блоки, (т.е. конструктивные единицы).

1.4. В регулировочно-испытательных цехах характеристики изделий доводятся до заданных технических характеристик.

2. Во вспомогательных цехах производится переработка сырья, материалов и полуфабрикатов в готовый продукт для внутризаводского потребления. К ним относятся цехи ремонтно-механический, электроремонтный, производящие и распределяющие тепловую энергию, сжатый газ, кислород и т.д.

3. Обслуживающие цехи и хозяйства решают задачи транспортировки сырья, материалов, полуфабрикатов, готовых изделий, инструмента и технологической оснастки и т.д.

Административно-управленческий аппарат цеха возглавляет начальник цеха, который подчиняется непосредственно директору предприятия, а начальники вспомогательных служб и обслуживающих цехов подчиняются соответствующим заместителям директора предприятия.

Начальнику цеха подчинены старшие мастера, начальники участков и сменные мастера.

Работа аппарата управления цехом и его служб сводится к трем основным направлениям:

1. Техническому - предусматривает техническую подготовку производства, нормирование труда, энергообеспечение, контроль качества продукции, безопасность и гигиену труда.

2. Производственному - оперативное планирование, диспетчирование и регулирование производства.

3. Экономическому - выдача производственных заданий, оплата труда, учет и анализ проделанной работы.

Начальник цеха, начальник участка, сменный мастер образуют линейную структуру управления цехом.

Функциональные службы цеха выполняют следующие обязанности.

Технологическое бюро цеха (ТБЦ) занимается внедрением новых технологических процессов, проводит работу по снижению трудоемкости и энергоемкости продукции, экономии материалов.

Бюро технического контроля (БТК) ведает вопросами качества выпускаемой продукции, ведет профилактическую работу по предупреждению брака.

Бюро организации труда и заработной платы (БТЗ) осуществляет рационализацию трудовых процессов и тарификацию выполняемых работ.

Планово-экономическое бюро (ПЭБ) готовит план экономического и социального развития цеха, доводит показатели плана до участков и бригад, осуществляет контроль за их выполнением.

Производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) выявляет причины нарушений хода производственного процесса и принимает меры к их устранению, ведет оперативную связь с ПДБ других цехов и с ПДО предприятия, ведет оперативную отчетность.

В цехах могут создаваться и другие службы или выделяться отдельные исполнители, такие как бюро инструментального хозяйства (БИХ), механик и энергетик цеха, инженер по технике безопасности.

В небольших цехах структура аппарата управления упрощается. Вместо бюро назначаются отдельные исполнители - технолог, экономист, нормировщик и др.

Каждый цех, в свою очередь, представляет сложное образование, ячейками которого являются производственные участки. Его возглавляет либо начальник участка, либо старший мастер, либо мастер. При этом помощником начальника участка вводится распорядитель и учетчик работ, которые составляют сменные задания, осуществляют контроль и учет производственных заданий.

Если на участках имеются бригады, то их возглавляет бригадир, который является старшим рабочим и обычно не освобождается от производственной работы, но получает за выполнение своих обязанностей доплату к тарифной ставке.

Вопросы для обсуждения:

1. Раскройте сущность терминов - фирма и предприятие.

2. По каким основным принципам работает коммерческая фирма?

3. Какими основными факторами характеризуется состояние предприятия?

4. Назовите основные виды предприятий по характеристике производственно- хозяйственной деятельности, продуктовым признакам, системе специализации, механизации и автоматизации производственных процессов. Раскройте их сущность.

5. Дайте классификационную характеристику предприятий по правовому положению и характеру собственности.

6. К чему сводится главная цель процессов управления в крупных промышленных фирмах?

7. Назовите уровни управления в крупных промышленных компаниях и дайте характеристику их прав (обязанностей и ответственности).

8. Назовите главные особенности управления предприятиями радиоэлектронной промышленности и дайте краткую характеристику органам управления.

9. Назовите основные направления работы аппарата управления цехом и дайте характеристику работы функциональных служб.

ТЕМА 4. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

ТЕМА 4.1. ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (МВО)

4.1.1. Понятие миссии и цели организации, их роль в управлении.

4.1.2. Виды целей.

4.1.3.Требования и эффективность достижений целей.

4.1.4.Управление по целям.

4.1.1. Понятие миссии и цели организации, их роль в управлении

Одной из главных задач любого управления является целеполагание или целепостановка, ради достижения которых формируется, организуется деятельность организации как целостной системы. Целеполагание как исходный момент в деятельности руководителя, означает выбор ориентира, определяющего направление движения или направленность действий.

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления.

Достижение цели начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существовали. В ней детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, намерение руководства, приводится определение самых важных характеристик организации.

В содержании миссии должна быть отражена главная цель организации, ее ожидания, и ценности потребителей производи, мой продукции, как на текущий момент, так и в стратегическом плане.

Философия компании сводится к качеству, представлению о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характера работы и отношений в коллективе.

Философия компании:

1. Достижение высокого мастерства во всех сферах — в наших целях, продукции, услугах, людях: а нашем стиле жизни.

2. Цель — стать высокотехнологичной компанией, обеспечивающей 20 % прибыли на вложенные активы.

3. Качество — неотделимая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей.

4. Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, поддержка творчества и обоснованного риска.

5. Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности.

6. Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.

7. Мы хотим, чтобы люди имела возможность сказать, что наша компания — это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

Как правило, миссия формируется высшим руководством, которое несет ответственность за достижение намеченных Результатов путем постановки и реализации целей организации.

Таким образом, миссия образует основу для постановки целей организации в целом, ее структурных подразделений и функциональных подсистем. При этом цели конкретизируют миссию организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Великий мыслитель древности Аристотель писал, что «так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания — это здоровье, у судостроения — судно, у военноначалия — победа, у хозяйствования — богатство».

Этапы целепостановки:

· определение перечня принципиально возможных целей;

· сужение перечня до более конкретного списка реальных целей;

· выбор одной цели и ее формирование;

· выявление подцелей, их формирование и постановка как целевых задач.

4.1.2. Виды целей

Система управления — это, прежде всего целенаправленная система действий, имеющая иерархическое строение и организована для достижения целей организации.

Классификация целей:

1. По источникам цели можно разделить на:

1.1. Внешние цели ставит официальное руководство, формируются ожиданиями потенциальных партнеров, потребителей продукции, учитываются потребности социальной общности, в рамках которой организация функционирует.

1.2. Внутренние цели — цели самого коллектива предопределяют удовлетворение потребностей его членов.

2. По комплексности цели разделяют на:

2.1. Простые.

2.2. Сложные, которые в свою очередь трансформируются на подцели.

3. По степени важности цели разделяются на:

3.1. Стратегические цели фокусируют решение перспективных задач, качественно меняющих ценности организации, например, занятие лидирующего положения в своем профиле деятельности.

3.2. Тактические цели направлены на решение отдельных этапов стратегических, например, проведение модернизации отдельных видов оборудования. Они призваны решать цели годового Плана (оперативные) и текущего задания (операционные).

4. По сроку действия цели разделяют на:

4.1. Долгосрочные (свыше пяти лет).

4.2. Среднесрочные (от года до пяти лет).

4.3. Краткосрочные (до одного года).

5. По содержанию цели подразделяются:

5.1. К технологическим целям можно отнести процессы автоматизации, оснащение интеллектуальной техникой рабочего места руководителя, техническое перевооружение существующих и новое строительство производственных мощностей.

5.2. Под экономическими целями может выступать сохранение и поддержание на необходимом уровне всех финансовых ресурсов.

5.3. Производственные цели могут выражаться в достижении уровня производительности труда при производстве всех (или отдельных) видов продукции.

5.4. Административные цели могут определять критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов, надежного взаимодействия между сотрудниками, надлежащей их дисциплины.

5.5. Маркетинговые цели связывают с определением потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, завоеванием сегментов рынков сбыта, поддержанием и завоеванием лидерства в ценах и пр.

5.6. Научно-технические цели связывают с разработкой и внедрением новых видов и совершенствованием выпускаемых образцов продукции, завоеванием лидерства по вводу на рынок новых видов, используя для этих целей определенный процент прибыли.

5.7. Социальные цели ориентируются на установление благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их профессионального уровня и т. п.

6. С точки зрения приоритетности выделяют следующие цели:

6.1. Необходимые цели, реализация которых пропорционально сказывается на результатах деятельности.

6.2.Желательные, осуществление которых позволят в определенной степени получить гарантии.

6.3. Возможные цели, которые в данный период по существу ничего не меняют.

7. По форме выражения цели бывают:

7.1. Характеризуемые количественными показателями, например, объем производства в рублях, тоннах, штуках.

7.2. Описываемые качественно — улучшение орально-психологического климата в коллективе.

8. С точки зрения уровней цели различают:

8.1. Общие цели формируются на основе общего представления, философии, т. е. миссии организации, отражают важнейшие направления деятельности всего коллектива и могут быть интегральными и функциональными.

8.2. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности исходя из установок общих целей.

Как правило, организация ставит и реализует не одну, а несколько целей, которые важны для функционирования и стратегического развития.

В результате формируется упорядоченная и сбалансированная система целей и механизм ее постоянного обновления. На практике в качестве механизма используют построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей.

При построении дерева целей руководствуются следующими правилами:

· общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру Целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным Условием достижения цели предыдущего уровня;

· при формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, не описывая способов их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

· фундамент дерева должен составлять задачи, предоставляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в конкретные сроки.

4.1.3. Требования и эффективность достижения целей

Реализация целей возможна при условии, когда поставленные цели организации отвечают определенным требованиям.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми, что позволяет выразить их не только качественно, но и в количественных показателях.

2. Цели должны быть реальными, соответствовать материальным и людским ресурсам.

3. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации я корректировке.

4. Цели должны быть признанны персоналом в качестве личных целей.

5. Цели должны быть проверяемыми.

6. Цели должны быть совместимыми во времени и пространстве, совмещать работников и взаимно поддерживать.

Предварительная эффективность целей может определяться в процессе постановки целей, которая в литературе получила название потенциальной. Реальная эффективность зависит от полученных результатов на практике. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Помимо эффективности действий, направленных на достижение целей, отмечают выгодность и экономичность. Содержание выгодности сводится к получению определенного положительного результата, например, прибыли; вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить, соотнеся его с величиной затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее управленческий процесс.

В практической деятельности должно быть оптимальное соотношение между эффективностью и экономичностью, так как высокоэкономичная деятельность малоэффективная в достижении Цели, а эффективная — неэкономичной, если цель будет достигаться слишком высокими затратами.

Важным признаком эффективной деятельности являются результативность, рациональность технологии, надежность оборудования, материалов, организация процессов в соответствии с поставленными целями.

4.1.4. Управление по целям

По своему содержанию цель включает четыре составляющих:

1. Желаемое учитывает интересы и потребности человека.

2. Возможное — наличие ресурсов с технической, экономической, правовой и других сторон.

3. Необходимое учитывает корпоративные потребности и интересы коллектива, общества.

4. Исторически приемлемое — это дать традициям, укладам, воле ближайшего окружения людей.

Этапы управления по целям:

1. Анализ сложившегося положения на данный момент, определение желательных характеристик будущего результата.

2. Оценка действующей организационной структуры.

3. Разработка целей структурных подразделений.

4. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей.

5. Реализация целей.

6. Оценка достигнутых результатов.

Целеполагание может быть реализовано также программно-целевым способом. Сущность способа состоит в том, что он на основании целей устанавливает пути, способы их достижения, а сами пути увязываются, согласуются с необходимым средствами, затратами экономических ресурсов, включая время. Единство целей, путей и средств их достижения воплощается в программу Действий, ведущих к намеченным целям. Такая программа показывает, каким образом будут достигаться цели управления, в какие сроки, при каких затратах ресурсов.

Вопросы для обсуждения:

1. Что означают понятия: цель, миссия, дерево целей, экономичность управления по целям?

2. Дайте классификационный подход к разграничению целей.

3. Ключевые принципы постановки и использования целей.

4. Условия, необходимые для деятельности эффективной организации.

5. Суть управления по целям, преимущества и недостатки.

6. Суть и содержание программно-целевого управления.

ТЕМА 4.2. ПЛАНИРОВАНИЕ

Функция планирования является первой в цепочке управленческого процесса, и практически сводится к определению целей и путей их достижения.

Планирование представляет сложный процесс работы управленческого аппарата по определению миссии, целей и стратегии организации, распределение ресурсов, адаптации к факторам внешней и внутренней среды организации.

Первым, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее осуществления — обозначается как ее миссия.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде является стратегическое управление. Стратегию организация можно представить как генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько шагов:

1. Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменение появляется после совершения событий.

2. Управление на основе экстраполяции, когда будущее можно предсказать путем экстраполяции прошлых тенденций.

3. Управление на основе предвидения изменений, когда возникают неожиданные явления, однако можно еще предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии.

4. Управление на основе гибких экстренных решений в условиях стремительно возникающих задач при невозможности вовремя их предусмотреть.

Стратегическое управление сводится к процессу, определяющему последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Стратегическое планирование — это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Содержание планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Где находится организация в настоящее время, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие проблемы могут возникнуть в процессе осуществления целей?

4. Какие действия нужно предпринять для достижения целей руководства?

Модели процесса стратегического планирования:

1. Миссия и цели.

2. Анализ внешней среды.

3. Анализ сильных и слабых сторон.

4. Оценка стратегии.

5. Управление реализацией стратегии.

6. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

Одним из инструментов анализа предлагается так называемый СВОТ (SWOT) — это сокращенное слово из начальных букв английских слов «мощь», «слабость», «возможность», «угроза».

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные факторы, основными из которых являются:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация — принимается во внимание уровень конкурирующих организаций, производящих однородную продукцию и выступающих на одном рынке.

2. Состояние внешнего окружения. Учитывается тенденция
колебания факторов окружения.

3. Характер целей, которые ставят высшие руководители и
собственники организации.

4. Уровень риска. Следует иметь в виду, что высокая степень риска обычно приводит организацию к непоправимым последствиям.

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые
стороны. Сильные стороны организации создают новые возможности, слабые требуют постоянного внимания в выборе и осуществлении стратегии.

6. Опыт реализации прошлых стратегий связан с психологией людей и позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Для успешной работы организации очень важно новый товар вовремя заявить на рынке.

В зависимости от приоритетностей целей развития организации стратегии классифицируются следующим образом:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и их технологий.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке.

3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства и повышение качества продукции, выход на новые секторы рынка.

4. Стратегия управления набором отраслей предполагает Диверсификацию видов деятельности за счет отраслей, которые определены целями организации.

5. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает разработку и внедрение новых технологий и видов продукции.

6. Стратегия капиталовложений предполагает определение уровня капиталовложений по отдельным видам продукции и деятельности организации в целом.

7. Стратегия развития направлена на реализацию целей устойчивых темпов развития и функционирования организации.

8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний.

9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на
создание за рубежом собственных производственных предприятий.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Планирование как функция менеджмента охватывает различные уровни организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

1. В ходе долгосрочного планирования (свыше 5 лет) определяют общие цели организации и стратегию.

2. Основная задача среднесрочного планирования (от года до пяти) — выбор средств выполнения намеченных целей, выполняемых в виде различного рода программ.

3. Краткосрочное (до года), — имеющее форму бюджетов, сетевых графиков. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Принципы планирования:

1. Участие максимального числа сотрудников в работе над планом.

2. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации.

3. Гибкость, предполагающей при необходимости корректировки принятых решений.

4. Согласование планов.

5. Экономичность.

6. Создание условий для выполнения плана.

Основные методы планирования:

1. Балансовый.

2. Нормативный.

3. Математико-статистический.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте определение функции планирования.

2. Назовите взаимосвязи стратегического менеджмента и стратегического плана.

3. Раскройте механизм SWOT.

4. Проанализируйте принципы и методы планирования.

ТЕМА 4.3. ОРГАНИЗАЦИЯ

Эта функция является базисной функцией менеджмента, содержание которой сводится к обеспечению нормальной, устойчивой работы организации.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид управленческих действий, способов и средств по упорядочению совместной деятельности людей, сведению воедино всех специалистов организации, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

В процессе организации создается структура организации, формируются подразделения исходя из объема и содержания выполняемых задач, технологии и персонала. В подразделениях происходит сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

Важной задачей функции организации является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой государственностью к вменениям, инновациям, единым для всей организации ценностям.

Принципы, которыми целесообразно руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. Определение миссии, целей и задач организации.

2. Определение видов деятельности по достижению поставленных целей.

3. Определение рациональных форм разделения труда.

4. Группировка видов деятельности (работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры.

5. Разработка структуры органов управления.

6. Регламентация функций, подфункций, работ, операций.

7. Установление прав и обязанностей аппарата управления и должностных лиц.

Концепция этой функции сводится к делегированию прав и ответственности по горизонтали и вертикали.

Такой подход к разделению менеджерского труда вызывает создание различных служб и отделов в организации. В западном менеджменте создание и выделение таких отделов называют департаментацией.

Высшие руководители управляют (контролируют) не более чем десятью подчиненными, тогда как управленцы низшего звена могут руководить гораздо большим числом сотрудников.

Факторы, определяющие нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер):

1. Время, т. е. сколько времени затрачивается на каждого сотрудника.

2. Частота, т.е. как это часто бывает.

Средством установления связи между управленческими уровнями выступают полномочия. Делегирование полномочий означает передачу прав и ответственности за решение поставленных задач.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте определение функции "организация".

2. Назовите принципы выполнения функции организация.

ТЕМА 4.4. МОТИВАЦИЯ. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ,

ИХ ПРИМЕНЕНИЕ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Поведение человека всегда мотивировано и побуждает его к активным действиям удовлетворения различных потребностей, под которыми понимается как нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта.

Виды потребностей:

1. Естественные (в пище, воде и т. п.).

2. Социальные (в признании, славе).

3. Врожденные (в общении).

4. Приобретенные (обучении).

5. Первичные (в факторах, обеспечивающих выживаемость).

6. Вторичные (в условиях развития личности).

7. Материальные.

8. Нематериальные.

Уровни удовлетворения потребностей:

1. Минимальный обеспечивает выживание.

2. Нормальный вызывает способность трудиться эффективно.

3. Уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Практика показывает, что побудительным мотивом, который управляет поступками людей, являются мотивы.

Мотивация — это процесс, с помощью которого побуждается деятельность людей для достижения личностных целей и целей организации.

Мотивация может быть внутренней и внешней:

1. Достижение внутренних мотивов людей производится посредством их личных качеств: отношение их к делу, моральные обязательства и пр.

Мотиваторами могут служить различные типы поощрения, наказания, принуждения.

2. Рычагами внешней мотивации выступают стимулы, которые обеспечивают поведение человека путем расширения или ограничения его возможностей удовлетворять потребности.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования, которое по содержанию бывает:

1. Экономическим. Сущность экономических стимулов сводится к тому, что при выполнении поставленных требований, человек получает выгоды, повышает свое благосостояние.

2. Неэкономическим. Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Теории мотивации подразделяются на две категории:

1. Содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ним факторы, определяющие поведение людей.

2. Процессуальные теории мотивации, базирующиеся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

1. Физиологические потребности. Они включают потребности в еде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Сюда включены потребности в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающей среды.

3. Социальные потребности. К ним относится чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья).

4. Потребности в уважении. Включают потребности в самоуважении со стороны окружающих, признание личных достижений, компетентность.

5. Потребности самовыражения — это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как
личности.

Все потребности человека, согласно теории А. Маслоу, могут быть сведены в строгую иерархическую пирамиду. Чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они считаются реальными мотиваторами поведения.

Теория Маслоу имеет важное значение в понимании основ стремления людей к работе. Управленцам разных уровней стало понятно, что мотивация людей определяется широким диапазоном их потребностей. Для мотивации конкретного человека, менеджер должен представить ему возможность удовлетворить потребности таких действий, которые способствуют достижению конечных целей организации.

Неудовлетворенность потребности, согласно теории Маслоу, мотивирует людей к активным действиям, а удовлетворенные не побуждают, и их место занимают неудовлетворенные потребности, т. е. потребности становятся стимулом, если ее удовлетворение ниже желаемого уровня.

Теория Маслоу имеет слабые места. Считается, что четкой пятиступенчатой структуры потребностей в практике не существует, потребности не имеют хронологической последовательности и могут накладываться друг на друга. Она не учитывает индивидуальные особенности людей, влияние ситуационных факторов на потребности людей.

Теория потребностей Мак Клелланда. Данная концепция основывается на приобретенных потребностях высших уровней, в соответствии с которыми людям присущи три вида потребностей: власть, успех и причастность.

Потребность власти — стремление оказывать влияние на Людей, брать на себя ответственность за их действия. Это не Обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а быстрее потребность к проявлению своего авторитета, таланта и т. п.

Потребность успеха проявляется не провозглашением успеха конкретного человека, а стремлением достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как люди заинтересованы в установлении хороших отношений с окружающими, получении от них поддержки.

Двухфакторная теория Герцберга. Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов.

К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, гарантии в сохранении работы. Если не оказывать должного внимания названным факторам, то у людей возникает неудовлетворенность трудом.

Ко второй группе относятся мотивации, связанные с характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы высокая степень ответственности за полученное дело.

Процессуальные теории мотивации.

Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают поведение личности человека не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенной ситуацией. В них анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности не является необходимым условием мотивации людей на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный путь поведения действительно приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. При оценке мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — удовлетворенность вознаграждения. Если значение каждого из трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой и результаты труда низкими.

Теория справедливости. Теория справедливости сводится к тому, что человек субъективно оценивает справедливость полученного вознаграждения за затраченные им усилия и сопоставляет его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. Если появляется дисбаланс в вознаграждении, то у человека возникает психологическое напряжение, может сказаться на эффективности прикладываемых усилий. Поэтому возникает необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого работника.

Основной вывод теории справедливости сводится к тому, что до тех пор, пока работник не начнет считать, то его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера. Комплексную процессуальную теорию мотивации разработали Л. Портер и Э. Лоулер, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели теории мотивации Портера-Лоулера фигурирует пять переменных: затраченные усилия восприятие, полученные результаты, вознаграждения, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и оценки вероятности связи усилия — вознаграждения. Достижение уровня результативности может повлечь как внутренние, так и внешние. Удовлетворения — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка окажет влияние на восприятие будущих действий.

Суть одного из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативность труда ведет к удовлетворению. Исследователи считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует результативности труда. Практическая деятельность подтверждает, что эффективная результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте определение и раскройте суть мотивации как функции менеджмента.

2. В чем состоят различия между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

ТЕМА 4.5. КОНТРОЛЬ И КОНТРОЛЛИНГ

В управленческом процессе после определения миссии и целей организации, разработки планов, создания структуры, набора людей, постановки мотивов необходим действенный контроль.

Слово «контроль» как и слово «власть» ассоциирует, как правило, отрицательные эмоции, складываются представления о всевозможных ограничениях, исключающих возможность действий. Такое представление о контроле означало бы отступление от основной задачи менеджмента.

Напротив, хорошо поставленная система оперативного управления требует четкой организации контрольной функции, которая осуществляется как непрерывный процесс, хотя в отдельных случаях допустим эпизодический контроль.

Основная задача контроля в классическом менеджменте как вида управленческой деятельности сводится к поддержанию организации на должном уровне, сравнивая фактические показатели ее работы с установленными в планах (стандартах).

Контроль можно представить как процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Для достижения намеченных целей процесс контроля устанавливает реальное положение дел в организации и выявляет резервы, устанавливает и поддерживает обратную связь, ориентирует руководителей, на что нужно обращать особое внимание, стимулирует исполнителей к более качественной работе, играет корректирующую роль дальнейшей деятельности на основе полученных результатов.

Технология контроля:

1. Выбор концепции контроля.

2. Нормы контроля - этические, правовые, производственные и т.п.

3. Объем и власть контроля - полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и т.п.

4. Определение цели контроля - целесообразность, правильность, регулярность и эффективность.

5. Методы контроля - предварительный, текущий, заключительный и др.

Считается, что систему контроля целесообразно осуществлять в соответствии с основными принципами:

1. Контроль должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности.

2. К контролю нужно привлекать весь персонал организации или ее значительную часть (лучше самоконтроль).

3. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность.

4. Главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок.

5. Контроль должен быть своевременным.

6. Система контроля должна быть экономичной и эффективной.

7. Контроль должен проводиться открыто и гласно.

Контроль классифицируют по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, по интенсивности, степени охвата.

В процедуре контроля выделяют три этапа:

1. Выработка стандартов и критериев оценки.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

3. Принятие необходимых корректирующих действий — выбор одной из трех альтернатив:

· ничего не предпринимать;

· устранить отклонение;

· пересмотреть стандарт.

Новыми понятиями в менеджменте стали мониторинг и контроллинг как функционально обособленные направления экономической деятельности организации, связанных с реализацией функций управления.

Контроллинг — новое направление в теории и практике менеджмента, возникающее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и процессов управления.

Мониторинг — это комплекс наблюдений и исследований, определяющих изменения в окружающей среде, вызванные деятельностью человека с целью своевременной оценки возникающих ситуаций.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие виды контроля и какова их роль в управлении?

2. В чем разница между контроллингом и контролем?

ТЕМА 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

ТЕМА 5.1. ПОСТРОЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ОСНОВЫ СТРУКТУРНОГО ДЕЛЕНИЯ

5.1.1. Понятие организационного проектирования.

5.1.2. Основные принципы построения организации.

5.1.3. Основы структурного деления организации.

5.1.1. Понятие организационного проектирования

Создание любой организации или подразделения начинается (организационного проектирования, содержание которого сводится к определению будущей структуры, системы управления; технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур управленских действий. Такой подход обосновывается оптимальным вариантом разделения труда, его последующей кооперацией и отражается в организационном проекте.

В существующих организациях под воздействием внешней и внутренней среды ее элементы должны постоянно совершенствоваться в форме периодической реорганизации и обосновываются в плане разрабатываемых организационных мероприятий.

В зависимости от масштабов организационных преобразований реорганизацию разделяют на:

1. Элементарную, которая, например, может ограничиться порядком подготовки и проведения совещаний.

2. Частичную - когда преобразуются отдельные звенья и подразделения.

3. Общую - когда происходит изменение коренное обновление ее структуры, функций подразделений.

Процесс как проектирования, так и совершенствования организации включает:

1. Содержание композиции сводится к разработке общей структурной схемы организации, с учетом технических, информационных связей между звеньями и рабочими местами, одновременно формируется иерархия подчинения, система работы с кадрами.

2. Структуризация определяет звенья организации, ее внутреннюю структуру, стоящие цели и задачи перед должностями и рабочими местами.

3. Процесс регламентации предусматривает разработку правил, процедур, инструкций, нормативов, основных функций работников и их обязанностей, которые затем сводятся в регламентирующие документы - устав, положение об организации и ее подразделениях, должностные инструкции, графики работы, штатные расписания и т.п.

4. Ориентация сводится к созданию условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов организации.

Ориентация может принимать следующие формы:

· нумерационную форму (шрифты папок в делопроизводстве);

· словесную (таблички на дверях кабинетов с фамилией и должностью сотрудника);

· графическую (схемы эвакуации сотрудников в аварийных ситуациях) и др.

5.1.2. Основные принципы построения организации

Принципы проектирования организации по вертикальной иерархии:

1. Развитие демократических основ управления. Этот принцип предполагает оптимальное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, разделение стратегических и тактических задач в управлении, обеспечение единоначалия и персональной ответственности.

2. Принцип системного подхода. Определяет формирование полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

3. Принцип управляемости. Предполагает фиксированное соотношение руководителя и числа подчиненных ему работников. Важно, чтобы такое соотношение было оптимальным, в противном случае снижается эффективность и оперативность управления.

4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления. Заключается в том, что структура организации должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления.

5. Принцип адаптации. Выдвигает к построению организации требования гибкости, способности реагировать на изменяющиеся условия внутренней и внешней среды предприятия.

6. Принцип специализации. Предусматривает обеспечение в Организации технологическое разделение труда между структурными подразделениями.

7. Принцип централизации. Предполагает при создании организации объединить управленческие процедуры с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и характером Их выполнения - это плановые, учетные и др.

8. Принцип профессиональной регламентации. Обосновывает группировку функциональных звеньев на каждом уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение поставленной цели и несло полную ответственность за выполненную работу.

9. Принцип правовой регламентации. Предполагает создание любого подразделения на правовой основе, с учетом представленных полномочий.

5.1.3. Основы структурного деления организации

Методы построения структур организаций:

1. Метод разделения по функциям - это процесс деления организации на отдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (производство, маркетинг, снабжение и т.д.).

Преимущества метода разделения организации по функциям считаются следующие:

* стимулирование деловой и профессиональной специализации;

* снижение дублирования усилий и потребление ресурсов в функциональных областях;

* выделение относительной важности каждой управленческой функции.

Основными недостатками этого метода является:

* большая заинтересованность в реализации собственных целей подразделений, чем общих целей всей организации;

* усложнение согласованности и координации действий между функциональными подразделениями.

2. Метод разделения по производимой продукции сводится
к тому, что каждое из предприятий, входящих в фирму, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий и групп потребителей.

3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей. Этот метод ориентирует предприятие на производство продукции и услуг для определенной группы покупателей, в совокупности образующих рынок. Покупатели товаров могут различаться, например, по социальному положению, демографическому составу, доходам.

4. Метод разделения по этапам производства используется на предприятиях, когда производственный процесс какой-либо продукции протекает в несколько этапов. Это ведет к созданию цехов, а в их рамках отдельных участков.

5. Метод разделения по рабочим сменам (дневная, вечерняя, ночная)

6. Метод разделения по географическому положению (регионам).

7. Метод комбинированного разделения - адаптация к изменениям внешней и внутренней среды.

Вопросы для обсуждения:

1. Раскройте суть организационного ориентирования и его основные направления.

2. Назовите основные принципы построения организации и раскройте их содержание.

3. Какие основные методы используют при структурном делении организации? Раскройте их сущность.

ТЕМА 5.2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

5.2.1. Элементы, принципы и процесс формирования системы управления.

5.2.2. Факторы, учитываемые при построении организационных структур управления предприятием.

5.2.3. Методы и процесс проектирования организационных структур управления предприятием.

5.2.1. Элементы, принципы и процесс формирования системы

управления

Элементы структуры управления предприятием:

1. Звенья (отделы).

2. Уровни (ступени) управления.

3. Коммуникационные каналы связи - горизонтальные и вертикальные.

Виды звеньев:

1. Общего направления (дирекция).

2. Линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности).

3. Функционального управления (например, отдел главного технолога, финансовый отдел).

К звеньям управления относят также отдельных специалистов, выполняющих соответствующие функции управления.

Под уровнем управления следует понимать всю совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием, которая необходима в иерархической подчиненности относительно друг друга.

Принципы формирования систем управления:

1. Принцип сопряжения и соответствия целей, функций, полномочий и ответственности - является концептуальным принципом, обуславливающим структуру задач и содержание функций аппарата управления.

2. Все звенья системы управления должны быть соразмерны по трудоемкости, по объему деятельности, что способствует ритмичной работе аппарата управления, установлению нормального социально-психологического климата, рациональному взаимодействию между звеньями.

3. В системе управления должна быть иерархическая рациональность, т.е. сохраняться оптимальные нормы согласованно подчиненности.

4. В системе управления должно быть предусмотрено определенный уровень компетентности аппарата управления и определенный процесс информационного обеспечения управления.

5. При проектировании системы управления предприятием следует предусматривать управление абсолютно формализованным, а необходимо предусмотреть определенные возможности проявления неформального управления, лидерства.

6. Система управления должна строиться с учетом потребности эффективного контроля, как процесса обратной связи, позволяющей корректировать действия, принимать при необходимости новые решения по достижению поставленных целей и задач.

7. Система управления должна иметь адаптивный характер, т.е. она должна быть гибкой и восприимчивой к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

8. Своими характеристиками система управления должна соответствовать механизму и процессу управления.

Процесс проектирования системы управления сводят к следующей последовательности:

* фиксация состава и численности элементов системы;

* выбор конфигурации элементов системы в пространстве;

* проектирование структуры системы;

* разработка регламента процессов, происходящих в системе;

* фиксация информационных взаимосвязей элементов системы;

* проектирование технологии управленческих процессов.

5.2.2. Факторы, учитываемые при построении организационных структур управления предприятием

Основные факторы построения организационных структур управления предприятием:

1. Цели системы управления.

2. Внешняя среда.

2.1. Вышестоящие органы руководства.

2.2. Поставщики сырья, комплектующих материалов, оборудования и пр., а также потребители и конкуренты.

3. Норма управляемости (диапазон контроля) - определенное число подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Считается, что ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших уровнях предприятия - 4-5, на нижних, при выполнении простых работ, 20-30 и даже больше.

4. Масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции, применяемой технологии, уровень автоматизации.

5. Характер деятельности входящих в предприятие подразделений.

6. Естественные факторы - географические и природно-климатические.

7. Человеческий фактор - уровень его образования и квалификации, инициатива в генерировании управленческих и специальных идей.

5.2.3. Методы и процесс проектирования организационных структур

управления предприятием

Закладываемые параметры в организационной структуре оказывают существенное влияние на эффективность функционирования системы управления предприятием. Например, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления, а излишнее число у увеличивает длительность цикла прохождения информации и снижает оперативность в принятии и исполнении принимаемых решений.

Необходимость проектирования организационных структур возникает в двух моментах:

1. Для вновь создаваемых организаций.

2. Для действующих организаций, когда внешняя и внутренняя среда требуют внесения преобразования в действующую организационную структуру.

Процесс проектирования организационных структур состоит из трех этапов:

Первый этап - анализ действующей структуры.

Критерии анализа структуры:

* изменение целей предприятия и его подразделений;

* изменение влияния внешней и внутренней среды предприятия;

* изменение технологических процессов и технического переоснащения предприятия;

* соотношение между централизацией и децентрализацией управленческих процессов;

* объем контрольных функций для каждого уровня управления;

* количество аппаратных сотрудников;

* наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности;

* технология принятия решений;

* механизм мотивационной деятельности.

Второй этап — проектирование организационной структуры.

Основные методы проектирования:

1. Метод аналогий основан:

· во-первых, на выявлении значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые эффективны для определенных условий;

· во-вторых, на использовании опыта проектирования управления в аналогичных организациях.

2.Экспертный метод основан на использовании рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков.

3. Метод структуризации целей. Предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

4. Метод организационного моделирования. Предусматривает собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, что позволяет сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений.

Таким образом, в процессе проектирования организационной структуры предприятия определяется:

· тип структуры;

· состав и количество подразделений;

· численность административно-управленческого аппарата;

· полномочия и ответственность;

· потоки информации;

· документооборот.

Третий этап — оценка эффективности организационных структур.

Степень совершенства организационных структур управления можно определить быстродействием, гибкостью, надежностью системы управления предприятием, высокими конечными результатами, соизмеримыми с затратами ее деятельности.

Коэффициенты определения параметров эффективности организационной структуры:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления.

2. Коэффициент звенности.

3. Коэффициент территориальной концентрации.

4. Коэффициент дублирования функций.

5. Коэффициент надежности системы управления.

6. Степень централизации функций.

7. Коэффициент эффективности использования информации.

8. Интегральный коэффициент эффективности управления.

Вопросы для обсуждения:

3. Назовите основные принципы управления и раскройте их сущность.

4. К какой последовательности сводится процесс проектирования системы управления?

5. Раскройте значения учета факторов при построении организационных структур управления.

6. Раскройте суть первого этапа проектирования оргструктуры управления.

7. Назовите методы оргструткур управления и раскройте их суть.

8. Раскройте суть третьего этапа проектирования оргструктур.

ТЕМА 5.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

5.3.1. Понятие и характеристика организационной структуры управления.

5.3.2. Типы организационных структур управления.

5.3.3. Виды бюрократических структур управления.

5.3.4. Виды органических структур управления.

5.5.5. Тенденции развития организационных структур.

5.3.1. Понятие и характеристика организационной структуры управления.

Категория «структура» означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы.

Под организационной структурой понимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.

Уровень менеджмента определяют как совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между уровнями находятся в вертикальной зависимости.

Виды звеньев:

1. Высшего управления (директор, президент, совет директоре и т. п.).

2. Линейного управления (орган руководства подразделениями основной деятельности).

3. Функционального управления (например, производственный отдел.

Концепция организационной структуры предопределяет мотивы и формы поведения как отдельных работников, так и всего коллектива, централизацию и децентрализацию функций управления, делегирование полномочий и ответственности.

5.3.2. Типы организационных структур управления.

В современном менеджменте сложилось два типа управления:

1. Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Многие современные предприятия были построены на принципах, сформулированных еще в начале XX века. На протяжении многих десятилетий предприятия создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, механистических, классических или бюрократических.

Слово «бюрократия» ассоциируется с канцелярской волокитой, плохой работой, многочасовых ожиданий для получения справок и др.

Концепцию бюрократической структуры управления разработал немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной иерархии, которая предусматривала систему коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве.

Принципиальное положения нормативной модели:

· Четкое разделение труда.

· Иерархичность управления.

· Наличие формальных правил и норм.

· Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

· Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями в данной должности.

· Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая организационная структура характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей, вертикальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов, распоряжений и отчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений.

Системы управления бюрократического типа имеют ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному и дивизионному признакам.

В целом организация, построенная по такому типу, не может адекватно реагировать на изменяющиеся условия, что объективно необходимо для успешного функционирования организации особенно в условиях глобализации экономики.

В начале 60-х годов начали разрабатывать и внедрять более гибкие типы организационных структур, которые могли быстрее реагировать на динамично меняющиеся внешние условия и появление новых наукоемких технологий. Такие организационные структуры называют адаптивными или органическими.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализована. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, венчурные, инновационные и др.

5.3.3. Виды бюрократических структур управления

Линейная организационная структура управления.

Линейная структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень деления управленческого труда.

А

Сущность линейного управления:

· Во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями.

· Линейная система структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия.

· Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует.

· Структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

· Используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющем элементарные функции.

· Является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

· Структура эффективна для простых видов деятельности однотипных заданий.

· Необходима высокая компетентность руководства на всех уровнях.

Преимущества линейной структуры:

· Единство и четкость распорядительства.

· Согласованность действий исполнителей, отсутствие противоречивых команд.

· Простота управления.

· Четко выраженная ответственность.

· Оперативность в принятии решений.

· Личная и полная ответственность руководителя.

· Строгая дисциплина.

· Точное определение и разграничение функций и др.

Недостатки линейной структуры:

· Постоянная загруженность руководителя, перегрузка его информацией и недостаточная представительская деятельность.

· Высокие требования к квалификации руководителя.

· Концентрация власти в управляющей верхушке.

· Отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления.

· Недостаточная гибкость структуры, и ее адаптация к изменяющимся условиям и т.д.

Функциональная организационная структура управления.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.

Главный специалист

Главный специалист

Главный специалист

Сущность функционального управления:

· В такой структуре повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления.

· Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения — это отделы производства, маркетинга, финансов.

· Используется в условиях быстрого роста масштабов и сложности производства.

Преимущества функционального управления:

· Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

· Линейные руководители освобождаются от глубоких знаний по каждой функции.

· Упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.

· Создается возможность управления большим числом исполнителей.

· Уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

· Уменьшается время на прохождение информации и др.

Недостатки функционального управления:

· В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

· Имеет место дублирование в решении вопросов управления.

· Чрезмерная заинтересованность в реализации "своих" целей и задач.

· Появляются тенденции чрезмерной централизации.

· Возможны противоречивые указания.

· Сложность контроля и др.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

Линейно-функциональная структура представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур.

Руководитель

Исполнитель

Сущность линейно-функционального управления:

· При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов.

· Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами.

· Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.

Преимущества:

· Возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий.

· Создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников.

· Высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем и др.

Недостатки:

· Усиливаются тенденции к выполнению только своих функций.

· Возникает тенденция к чрезмерной централизации.

· Возникает необходимость координации работы функциональных служб и др.

Дивизиональные организационные структуры управления.

Вариант: территориальная организационная структура.

Сущность дивизионного управления:

· Ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями.

· С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку).

· При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

· Следует иметь в виду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

· Территориальная структура полезна для крупных организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.

Преимущества:

· Организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий.

· Способствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность.

· Создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста и др.

Недостатки:

· Возникает вероятность дублирования деятельности.

· Недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.

5.3.4. Виды органических структур управления.

Проектные организационные структуры

Под проектной (программно-целевой) структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п.

Проектные структуры называют адхократическими организационными структурами. Этот термин латинского происхождения, что означает специальный, созданный для данной цели. Такой организационный механизм обычно используется в аэрокосмической, радиоэлектронной, авиационной отраслях промышленности.

Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выполнения работ, координации действий исполнителей.

Важным моментом в создании проектных структур является комплектование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализированных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, обязанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, финансирование всех работ по проекту, поощрение работников.

Успешность работы проектной группы во многом будет зависеть от умения менеджера проекта сформулировать концепцию управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, Установить тесные и дружеские связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят на новую проектную команду. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработки группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения проблем координации в проектных организациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричные организационные структуры.

Одной из наиболее распространенных разновидностей проектных структур является матричная структура. Она представляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координирующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре.

В такой решетчетой организации члены проектной команды подчиняются не только менеджеру проекта, но и руководителю тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. При этом менеджер проекта наделяется необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления и отвечает за использование ресурсов, сроки и качество выполняемых работ.

При такой организации менеджеру проекта приходится взаимодействовать как с постоянным членом группы, так и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем.

Различают два варианта матричной структуры:

1. Со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами).

2. Без специально созданного центра управления проектами.

Варианты матричных организационных структур могут быть детализированы применительно к конкретному разрабатываемому проекту.

Вариант оргструктуры матричного типа.

Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалисты.

Основной недостаток этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.

Бригадная структура управления:

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, которая формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5—7 до 20—25 человек, самостоятельна в принятии решений и координации деятельности по горизонтали.

В структуре происходит замена жестких связей более гибкими, привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.

Бригадная форма организации труда была вызвана к жизни в 80-е годы динамичными процессами обновления продукции и появлением новых технологий, усилением конкуренции на рынках, повышением требований к качеству изделий и обслуживанию потребителей. Широкое развитие бригадные структуры получили в ведущих американских и западных корпорациях, которые создали различные по степени автономии бригад, работающие по принципу проектных групп.

При формировании бригадных структур отдается предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых работ. Как правило, каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, действия которого определяются концепцией групповой формы, поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, активное сотрудничество в процессе трудовой деятельности.

В этой структуре меняются условия труда, появляется заинтересованность сотрудников в доходах, работники овладевают различными профессиями и навыками, происходит более полное развитие способностей. Индивидуальная и коллективная ответственность за качество и конечные результаты снижают необходимость в жестких контрольных операциях.

5.3.5. Тенденции развития организационных структур

Характерной чертой последнего десятилетия XX в. является экспериментирование создания и введение новых структур управления. В ходе проведенных экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, функционирование которых способствует успешному решению специфических задач организации.

Основные направления тенденций развития организационных структур.

1. Совершенствование структур за счет их упрощения. Это достигается за счет сокращения числа уровней управления, делегированием полномочий на более низкие уровни управления.

2. Замена структур механистического типа адаптивными. Это считается наиболее радикальным путем изменения форм организации системы управления. Замена происходит, как правило, с приходом нового сильного лидера со своей командой, вызывается изменениями факторов внешней и внутренней среды предприятия.

3. Интегрирование (создание) различных форм органических структур из механистической структуры. Это создание венчурных, инновационных подразделений, бизнес-центров и пр.

Венчурные и инновационные, названия в определенной степени являются синонимами, происходят от английского слова «venture», что означает «рискованное дело», «рискованное предприятие».

Инновационные подразделения - это отделы, которые разрабатывают новый продукт (новые технологии) и отделы непосредственной интеграции.

4. Создание конгламерантной структуры. Конгламерантную организационную структуру, как сочетание разнородных структур, может иметь организация, подразделения которой построены по разным признакам:

· в первом — функциональная структура;

· во втором — дивизиональная;

· в третьем — проектная и т.д.

Практически конгламератами являются крупные корпорации, объединяющие десятки самостоятельных предприятий.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте определение и приведите содержание организационной структуры управления.

2. Назовите основные принципы формирования организационных структур управления и раскройте их сущность.

3. Дайте сравнительную характеристику отличительных признаков бюрократических и органических структур управления.

4. В чем преимущества, недостатки и отличия линейной и функциональной структур управления?

5. Дайте характеристику линейно-функциональной структуры управления.

6. Назовите особенности построения, преимущества и недостатки дивизиональных структур управления.

7. Назовите особенности формирования проектных и матричных структур. В чем их принципиальное различие?

8. Какие перспективы имеют бригадные структуры управления?

9. Каковы тенденции развития организационных структур?

ТЕМА 6. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

6.1. Принципы менеджмента.

6.2. Система управления и классификация методов менеджмента

6.2. Экономические методы менеджмента.

6.3. Организационно-распорядительные методы менеджмента.

6.4. Социально-психологические методы менеджмента.

ТЕМА 6.1. ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Механизм взаимодействия между управляющей и управляемой подсистемами обусловливается принципами, то есть правдами, которыми руководствуются менеджеры всех уровней.

Под принципами менеджмента следует понимать основополагающие идеи, закономерности, нормы и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих действий в сложившихся социально-экономических условиях.

Принципы менеджмента устанавливают общие требования к системе, структуре, организации и процессу управления. "Правильные принципы в руках посредственных людей, — указывал автор книги "Двенадцать принципов производительности" Г. Эмерсон, — оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения... Дайте самому Наполеону ложные принципы, и результаты, которых он достигнет, в лучшем случае окажутся посредственными".

Принципы организации можно разделить на:

1. Общие принципы - действуют во всех материальных системах.

2. Частные принципы - действуют в одной из сфер общества или отдельной организации.

3. Ситуационные принципы - действуют в специфических видах деятельности.

Одним из первых разработал четырнадцать общих принципов Онри Файоль в своей работе "Общее и промышленное управление".

К числу общих принципов в последние годы относят принцип обратной связи (идея бирегуляторов).

Одним из ведущих общих принципов организационных систем является принцип развития, который принимает эволюционную фирму, когда речь идет о постепенных количественных и качественных изменениях.

К общим принципам относят принцип соревновательности, конкуренции и принцип дополнительности, суть которого сворится к диалектическому механизму взаимодействия и самоорганизации.

Частные принципы имеют ограниченное распространение в различных подсистемах общества — экономической, социальной, политической и др.

К этим принципам относят принципы, применяемые в процессе различных видов организационной деятельности (принцип управления персоналом, принцип продвижения по служебной лестнице и др.); принципы управления фирмой, корпорацией.

Содержание ситуационных принципов обусловливается складывающейся ситуацией или особым характером деятельности.

Поскольку любая материальная система проходит в своем развитии статистические я динамические этапы жизненного цикла, то ей присущи принципы приоритета, принципы соответствия, принципы формирования процесса организации.

Принципы приоритета:

1. Принцип приоритета цели сводится к тому, что в системе цель - задача - функция наивысший приоритет будет иметь цель, потом задача и, наконец, функция.

2. Принцип приоритета функций над структурой при создании организации.

3. Принцип приоритета структур над функциями.

4. Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения.

5. Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций.

Принцип соответствия:

1. Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами.

2. Принцип соответствия распорядительства и подчинения.

3. Принцип эффективности производства и экономичности.

4. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления.

5. Принцип прямоточности.

6. Принцип ритмичности.

7. Принцип пропорциональности.

Принципы формирования процесса организации:

1. Устойчивость.

2. Изменчивость.

3. Непрерывность

4. Цикличность.

5. Однократность.

Общая классификация принципов менеджмента организации:

1. Научность в сочетании с элементами искусства.

2. Сочетания централизации и децентрализации в управлении (сочетание единоначалия и коллегиальности).

3. Сочетания прав, обязанностей и ответственности.

4. Принцип плановости.

5. Демократизация управления.

6. Проверка исполнения.

7. Принцип мотивации

8. Принцип правильного подбора и расстановки кадров.

9. Принцип экономичности и эффективности

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте определение принципов менеджмента.

2. Характеристика принципов менеджмента.

ТЕМА 6.2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление — это сложный и динамичный процесс, направляемый и осуществляемый менеджерами, посредством использования разнообразных способов, приемов, позволяющих целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, процедур и операций. В совокупности они выступают как методы менеджмента, применяемые для постановки и достижения целей организации.

Термин «метод» греческого происхождения (methodos) трактуется двояко:

1. Как способ познания, исследования природных явлений и общественной жизни.

2. Как прием, способ или образ практического действия.

В первом случае это познание науки управления, во втором — способ осуществления управленческой деятельности, то есть наблюдается взаимный процесс обогащения, как теории, так и практики управления.

Методы менеджмента можно определить как совокупность и способов воздействия на управляемый объект для поставленных организацией целей.

Арсенал системы методов менеджмента обуславливается содержанием управленческой деятельности и тесно связан с другими категориями, хотя в определенной мере они различны по своей роли в управлении. Например, при определении категории щели требуется ответить на вопрос: «Чего следует достичь?», функция отвечает на вопрос: «Что надо делать, чтобы управлять?», а метод ставит вопрос: «Как наиболее рационально достичь поставленной цели?»

Методы менеджмента тесно связаны с принципами.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различное сочетание комбинаций методов. Основу системы методов менеджмента составляет системный, комплексный подход с применением таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно исторический подход, экономико-математические и др.

Приемы и способы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических методов.

Классификация конкретных или специфических методов:

1. Методы управления функциональными подсистемами.

2. Методы выполнения функций менеджмента.

3. Методы принятия управленческих решений.

По особенностям и характеру воздействия на мотивы поведения сотрудников выделяют три группы методов: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

Вопросы для обсуждения:

1. В чем отличие методов управления от функций и принципов управления?

2. Сгруппируйте конкретные методы, применяемые в процессе управления.

ТЕМА 6.3. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Экономические методы менеджмента занимают центральное место в системе методов.

Экономические методы менеджмента — это совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников организации действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач.

Экономические методы менеджмента оказывают не прямое, а косвенное воздействие на управляемый объект. До исполнителей доводятся только поставленные цели и задачи, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное решение проблем отмечается денежным вознаграждением.

Арсенал и содержание экономических рычагов определяется спецификой управляемой системы.

Формы экономических методов:

1. Планирование.

2. Финансирование.

3. Кредитование

4. Ценообразование.

5. Экономическое стимулирование основывается на использовании:

· принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда на каждом рабочем месте;

· системы оплаты труда, материального поощрения работников организации и использования прибыли;

· фондов заработной платы, материального поощрения, научно-технического и социального развития.

6. Хозяйственный расчет означает, что предприятие должно покрывать свои расходы доходами, получаемыми от реализации продукции, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии, обеспечивать хозяйственную деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.

Существенным фактором укрепления хозрасчетных отношений является усиление роли хозяйственного договора как основного документа, определяющего права и обязанности сторон по поставкам, а также повышение материальной ответственности предприятий и организаций за невыполнение договорных обязательств.

Следует иметь в виду, что эффективность экономических методов во многом определяет обоснованность экономических нормативов, таких как уровни рентабельности, распределение прибыли между подразделениями, отчисления от прибыли, нормы амортизации, ставки банковского кредита и т.д.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте определение экономическим методам управления.

2. Охарактеризуйте экономические методы управления.

ТЕМА 6.4. ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Организационно-распорядительные методы реализуются в различных формах:

1. Методах организационного воздействия.

2. Методах распорядительного воздействия.

3. Методах дисциплинарного воздействия.

К методам организационного воздействия относятся:

1. Регламентирование.

2. Организационное регламентирование.

3. Функциональное регламентирование.

4. Структурного регламентирования.

5. Должностное регламентирование.

Помимо регламентирования применяют и другой метод организационного воздействия — нормирование. Этот метод считается менее жестким и заключается в установлении норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам.

Наиболее мягким способом организационного воздействия является инструктирование. Содержание его сводится к ознакомлению с условиями работы, объяснению возможных пробам, предостережению от повторяющихся ошибок, совету по наполнению отдельных видов работ и т. д.

Инструктирование всегда имеет форму методической и информационной помощи и может осуществляться путем личных контактов, коллективно, посредством радио, телефона, видеоустройств и др.

Методы распорядительного воздействия.

· Устное распоряжение.

· Письменное распоряжения.

· Приказ.

· Договор.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть организованы на предприятии. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Методы дисциплинарного воздействия.

· Личная ответственность.

· Коллективная ответственность.

· Материальная ответственность.

· Моральная ответственность.

· Служебная ответственность.

Для нормального протекания управленческого процесса, необходимо соблюдение такого принципа как обеспечение единство прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит, как правило, управленческому произволу, в тоже время недостаток их парализует деловую активность и инициативу.

Вопросы для обсуждения:

1. Раскройте сущность организационно-распорядительных методов управления.

2. Охарактеризуйте организационно-распорядительные методы управления.

ТЕМА 6.5. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА

Проведенные социологические исследования показывают, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % — от умения работать с людьми.

Социально-психологические методы предполагают направленное воздействие:

· С одной стороны, на поведение работников нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами.

· С другой стороны, на повышение его трудовой активности и направлены на раскрытие личных способностей каждого работника, помощи в их совершенствовании, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности, следовательно — к повышению эффективности.

Социально-психологические методы можно представить как совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие у них.

Социально-психологические методы, что вытекают уже из самого названия, состоят из двух групп методов: социальных и психологических методов.

1. Социальные методы управления.

Эти методы представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развитие коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри его.

Социальные методы управления включают:

1.1. Методы социального нормирования - правила внутреннего поведения, кодексы этикета, прогрессивные моральные, социальные и этические нормы.

1.2. Методы социального регулирования включают:

· Методы повышения социально-производственной активности (обмен
опытом, пропаганда, критика, самокритика).

· Методы социальной преемственности (посвящение в рабочие, праздники трудовой славы, чевствование ветеранов, торжественные собрания и др.).

1.3. Методы морального стимулирования (различные формы награждений, грамоты, благодарности).

1.4. Воспитательные методы — это приемы и способы убеждения, контроля за деятельностью руководства, что способствует развитию у работников прогрессивных форм мотивации.

2. Психологические методы управления.

Эта группа методов направлена на регулирование взаимоотношений между людьми путем создания оптимального психологического климата в коллективе.

К психологическим методам управления относятся:

2.1. Методы профессионального отбора и обучения.

2.2. Методы комплектования малых групп и коллективов.

2.3. Методы гуманизации труда (окраска стен, свет, музыка, монотонность труда).

2.4. Методы психологического побуждения.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте определение социально-психологическим методам менеджмента.

2. Дайте характеристику социально-психологических методов менеджмента.

ТЕМА 7. ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

ТЕМА 7.1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

7.1.1. Понятие, содержание управленческого решения, требования предъявляемые к нему.

7.1.2. Виды управленческих решений.

7.1.3. Этапы принятия и реализации решений.

7.1.4. Методы принятия решений

7.1.1. Понятие, содержание управленческого решения требования

предъявляемые к нему

Осуществление любой деятельности человека связано с принятием решения.

Как правило, управленческие решения принимаются при наличии назревшей проблемы. Такие проблемы часто появляются в связи с изменениями внешней среды, внутренними факторами, которые обобщенно называют ситуацией.

Таким образом, управленческое решение служит средством разрешения проблемы. Управленческое решение рассматривается не однозначно и формулируется как вид управленческой деятельности, протекающей в управляющей системе, вариант воздействия управляющей системы на управляемую; организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе; выбор определенного курса и способа действий, как конечный результат управленческой деятельности.

В широком понимании управленческое решение можно представить как основной вид управленческого труда, обоснование и выбор альтернативы, совокупность целенаправленных и логически последовательных управленческих действий и процедур, обеспечивающих решение управленческих проблем и ситуаций.

Формы управленческих решений:

· Форма разработки в виде указа, закона, приказа, распоряжения, контракта.

· Форма реализации - убеждение, разъяснение, деловая беседа и т.п.

Требования, которым должно отвечать управленческое решение:

1. Четкая целевая направленность

2. Научная и всесторонняя обоснованность.

3. Адресность.

4. Непротиворечивость.

5. Правомочность.

6. Своевременность (оперативность).

7. Эффективность.

8. Полнота, краткость, четкость.

7.1.2. Виды управленческих решений

Общепринятыми критериями классификации управленческих решений выступают следующие:

· по содержанию решения — экономические, технические, социальные, организационные;

· по способу доведения решения — одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

· по характеру целей — стратегические, тактические, оперативные;

· по широте охвата — общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

· по степени новизны — рутинные (традиционные), новаторские (творческие);

· по сложности — простые, сложные.

Важным элементом процесса управления являются люди, принимающие самые различные по своему значению решения. Высшие руководители организаций, в основном, принимают решения, связанные со стратегией развития, определяют цели, организуют аппарат управления, утверждают номенклатуру продукции и др. Менеджеры среднего и низового звена управления принимают решение по организации производственного процесса, набора и расстановки кадров и т. п.

Лица, принимающие решения, могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, наделенных полномочиями для их принятия.

Индивидуальные управленческие решения, принимаемые одним лицом, носят более творческий характер, затрачивают меньше времени на разработку, так как не требуют их согласования на промежуточных этапах. Такой подход в принятии решении используется в основном для решения проблем, которые требуют затрачивать много времени на сбор и обработку необходимой информации. При индивидуальном решении возникает вероятность принятия неоптимальных решений ввиду меньшего количества рассматриваемых альтернативных вариантов.

Групповое принятие решений характеризуется рядом преимуществ по сравнению с индивидуальным. Возрастает качество группового решения, так как предлагается большое количество альтернативных вариантов, уменьшается возможность ошибочных подходов принятия решений. Групповой подход повышает вовлеченность работников в процесс реализации решения усиливает мотивацию участников этой работы и психологически лучше воспринимается коллективом предприятия.

К недостаткам группового принятия решений относят: выработка решения требует значительных затрат времени для создания группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления, обсуждения и согласования. Специалисты рекомендуют создавать группы не более семи работников.

Хотя в группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, однако коллегиальность принятия не исключает персональной ответственности руководителя за него.

По степени формализации управленческие решения делятся:

1. Запрограммированные решения.

2. Незапрограммированные решения.

Рассматривая управленческие решения как мыслительный процесс, выделяют решения интуитивные; решения, основанные на суждениях, рациональные решения.

Интуитивные решения — это выбор, основанный только на ощущении того, что он правилен.

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осмысленный выбор, подкрепленный знаниями и опытом.

Рациональное решение обосновываются на объективных аналитических действиях, полной информации, описывающей проблемную ситуацию, возможные последствия вариантов решения. Такие решения могут обосновываться формализованными методами с использованием информационных технологий.

7.1.3 Этапы принятия и реализации решений

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями.

Содержание процесса во многом будет зависеть от квалификации лица принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры организации. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

Этапы принятия и реализации решений:

1. Постановка проблемы.

2. Разработка вариантов решения.

3. Принятие решения.

4. Организация выполнения решения.

5. Контроль за исполнением решения.

7.1.4. Методы принятия решений

Для разрешения управленческих проблем могут использоваться различные методы, которые используются и на различных этапах и процедурах процесса принятия решения.

Методы принятия управленческих решений:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Практика показывает, что далеко не все процедуры управленческого процесса могут отражаться количественными показателями. Преимущества формальных методов, ЭВМ над людьми не могут заменить присущую им гибкость мышления. В таких условиях наиболее оптимальным вариантом принятия управленческих решений выступают метод человеческого мышления, основанный на опыте, интуиции и суждении, который получил название эвристического метода.

Эвристические методы представляют собой совокупность логических и методических приемов выбора эффективных решений на основе теоретического сравнения вариантов с учетом накопленного опыта, аналитических способностях лица, принимающего решение. Использование неформальных методов позволяет оперативно принимать решения, однако нет гарантии от выбора ошибочных или неэффективных решений.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Суть этого метода состоит в том, что сначала определяются участники по выработке и принятию решений, чаще всего это временный коллектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов.

Организация коллективной формы работы может осуществляться в виде комиссии, заседания, совещания и т. п. При таких формах работы раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, обеспечивающие свободу обмена идеями. К таким методам относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы, метод мозговой атаки.

2.1. Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены объединенные во временный коллектив, сначала излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи членам коллектива, и только после этого каждый участник в письменном в виде представляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получил наивысший балл, принимается за основу решения.

2.2. Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателями будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не требует совместной работы членов группы, и, в основном, используется, когда участники решения размещаются в различных географических подразделениях. При этом членам временного коллектива в соответствии с этой методикой не разрешается обмениваться мнениями по вопросам решаемой проблемы.

Метод предусматривает выбор управленческого решения в следующей последовательности.

1. Членам группы предлагается отвечать на заранее детально подготовленные вопросы по решаемой проблеме.

2. Каждый член группы анонимно и независимо друг от друга дает оценки вариантов решения или предлагает свои идеи.

3. Все ответы членов коллектива собираются в центре и обобщаются в интегральном документе с содержанием вариантов решений.

4. Каждый член коллектива получает копию этого материала. После ознакомления он может изменить мнение по вопросу возможных альтернатив решения проблемы.

5. Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод Дельфы наиболее приемлем при выработке управленческих решений для уникальных «малоизученных» проблем. Однако затраты времени на разработку решений растут, а количество предполагаемых вариантов уменьшается.

2.3. Метод мозговой атаки (мозговой штурм) используют тогда, когда известные направления и методы решения возникшей проблемы оказываются непригодными, возникает необходимость активизации разработки новых идей и решений как выхода из тупиковой ситуации.

Суть этого метода заключается в том, что каждому члену временного коллектива представляются права высказывать самые различные идеи по вопросу вариантов решения проблемы. При этом ставится цель получения как можно большего числа предложений. Все высказанные идеи фиксируются без критики и оценки, а их обсуждение и анализ производится централизованно после завершения процесса генерирования идей. Все представленные участниками предложения структурируются по определенным показателям, отражающие возникающие ограничения, затраты ресурсов, степень достижения целей. Полученные оценки являются основой для выбора оптимального управленческого решения.

2.4. Метод дерева решений используют для разрешения сложных проблем, требующих точной технологической последовательности процедур решений. При этом каждая процедура решения может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее возможное решение зависит от фактического исхода предыдущего решения. По содержанию дерево решений представляет схематичное изображение процесса принятия последовательных решений, состоит из ветвей, как вариантов решений и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществление проставляются на соответствующей ветви.

Принципы выбора метода:

· Принцип диктатора. В соответствии с этим принципом в качестве группового предпочтения принимается предложение одного лица группы. Этот принцип используется, в основном, в военных организациях, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах.

· Принцип большинства голосов. В соответствии с этим принципом предпочтительным признается решение, которое имеет наибольшее число сторонников.

3. Количественные методы принятия решения. Эти методы базируются на научно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки на ЭВМ больших массивов информации с использованием следующих экономико-математических методов и моделей:

· линейного моделирования;

· вероятностных и статистических моделей;

· теории игр;

· имитационные модели.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте понятие управленческого решения и раскройте его содержание.

2. Перечислите основные формы разработки и реализации управленческого решения.

3. Назовите основные требования, предъявляемые к управленческим решениям и раскройте их суть.

4. Дайте классификацию и охарактеризуйте основные виды управленческих решений.

5. Объясните различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями.

6. Раскройте суть интуитивных решений, решений, основанных на суждениях, рациональных решений.

7. Назовите преимущества и недостатки индивидуальных и групповых управленческих решений.

8. Назовите и дайте характеристику этапов процесса принятия решений.

9. Для чего нужен контроль за выполнением решения?

10. Приведите общую классификацию методов принятия управленческих решений и раскройте их сущность.

ТЕМА 7.2. КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

7.2.1. Понятие и содержание информационного процесса.

7.2.2. Сущность и виды коммуникаций.

7.2.3. Элементы и этапы коммуникационного процесса.

7.2.4. Особенности и барьеры межличностных коммуникаций.

7.2.5. Организационные коммуникации.

7.2.6. Информационная система управления предприятием.

7.2.1. Понятие и содержание информационного процесса

Исследования показывают, что информация превратилась в важнейший фактор развития любой организации, сегодня от 50 % до 90 % рабочего времени менеджер тратит на обмен информацией в процессе совещаний, бесед, переговоров.

Информация представляет собой сведения, характеризующие состояние и поведение объекта и окружающей среды, отраженные в создании человека, зафиксированное впоследствии на материальных и иных носителях. Она имеет количественные и качественные характеристики, не исчезает из употребления и может многократно использоваться, способна накапливаться, покупаться и продаваться.

Считается, что если в роли источника выступает субъект управления, то имеет место управленческая информация, которая является как предметом, так и продуктом его труда.

Если сведения в информации будут недостаточны, то такую информацию называют познавательной, а если же поступающее сообщение не несет информации, то оно называется "шумом".

Информацию классифицируют по различным признакам:

* по отношению к системе управления предприятием различают - входную и выходную информацию;

* по источникам возникновения выделяется внешняя и внутренняя информация. Внешняя информация - это сведения об окружающей среде, о конкурентах, о спросе на продукцию, о ценах и т.д. Содержанием внутренней информации являются данные о ходе производственного процесса, сбыте продукции,
финансовом состоянии предприятия и наличие трудовых ресурсов и др.;

* по содержанию информация делится на: научно-техническую, содержащую данные о результатах научных исследований, технических разработках, изобретениях, патентах; экономическую - содержащую данные технико-экономического планирования и прогнозирования, учета и анализа деятельности предприятия; оперативно-производственную - содержащую данные оперативно-производственного планирования, оперативного учета и контроля; административную - содержащую информацию различного содержания и др.;

* по времени использования информация может быть разделена на условно-постоянную и переменную. Условно-постоянная информация остается неизменной или подвергается незначительным изменениям в течение длительного времени. Переменная информация, в основном, используется в одном цикле
обработки;

* по роли в управленческом процессе информацию разделяют на основную и вспомогательную. Основная информация имеет важное значение, вспомогательная - самостоятельного значения не имеет;

* по степени готовности для использования выделяют информацию первичную, как совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из источника; промежуточную прошедшую первичную систематизацию; конечную - это выверенная и систематизированная информация;

* по возможности автоматизированной обработки выделяют формализуемую информацию, передача которой может осуществляться средствами электронно-вычислительных машин, связи; неформализуемую, которая передается посредством общения людей друг с другом;

* по степени надежности информация бывает достоверная и вероятностная;

* по способу распространения информация бывает устная, письменная и комбинированная.

Информационный процесс включает операции поиска и отбора, обработки, хранения и передачи, восприятия и обратной связи.

В процессе поиска информации субъект управления получает сведения об интересующем его объекте, затем происходит отбор выборочный или сплошной, произвольный или основывающийся на определенных критериях.

Следующим этапом информационного процесса является обработка информации, т.е. она облекается в ту форму, в которой будет доступна для понимания получателю (письменная, публичная, звуковая и т.п.).

Этап хранения информации может быть представлен как процесс поддержания исходной информации в виде, который может обеспечить ее выдачу по запросам в установленные сроки. На следующем этапе происходит процесс передачи информации, т.е. источник передает, а получатель принимает. Если передаваемых сообщениях обнаружены ошибки, то организуется повторная ее передача.

После получения информации получатель ее воспринимает и осмысливает. Источник информации ждет, чтобы получать направил сигнал, подтверждающий получение посланного извещения, в результате между отправителем и получателем устанавливается обратная связь.

Считается, что существует прямая зависимость между информированностью и степенью удовлетворения трудом, при которой хорошо информированные сотрудники довольны своей работой в 68 случаях из 100, а плохо информированные - только в 41.

7.2.2. Сущность и виды коммуникаций

Управление современным предприятием требует постоянного обмена информацией с внешней средой, с объектом управления и внутри его. Такой обмен информацией в отличие от передачи данных получил название в менеджменте коммуникации или связующего процесса. Термин "коммуникация" происходит от английского communicate, что означает передавать, сообщать.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Основная цель коммуникационного процесса сводится к обеспечению понимания информации, которая является предметом обмена.

Коммуникации могут осуществляться:

А) Внешнеорганизационные.

Б) Внутриорганизационные.

1. Коммуникации между организацией и средой.

2. Коммуникации между уровнями и подразделениями.

2.1. Коммуникации по нисходящей линии.

2.2. Коммуникации по восходящей линии.

3. Коммуникации между различными подразделениями.

4. Коммуникации между руководителем и подчиненным.

5. Коммуникации с неформальными группами.

7.2.3. Элементы и этапы коммуникационного процесса

Коммуникационный процесс можно представить как совокупность базовых элементов, обеспечивающих передачу сообщений компонентов:

1. Отправитель (коммуникатор) - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию, выбирает канал для передачи, кодирует сообщение и передает.

2. Сообщение - это информация, которую передает отправитель получателю. При этом сообщение может передаваться в вертикальной, т.е. словесной форме, невертикальной (жесты, мимика или графические изображения), а также может быть закодировано, т.е. преобразовано в систему знаков, импульсов.

3. Канал - это средство передачи информации. Обычно в их качестве выступают средства массовой коммуникации (печать, радио, телевидение) и межличностные каналы - непосредственно личностный обмен сообщениями между отправителем и получателем информации.

4. Получатель (реципиент) - лицо, которому предназначена информация.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование информации и формирование сообщения. Для передачи сформулированной идеи, отправитель должен закодировать ее с помощью символов, понятных получателю, придав ей определенную форму. Наиболее часто используемыми символами являются слова, жесты, графики и т.п., что превращает идею в сообщение.

3. Выбор канала связи и передача информации. Для отправки сообщения отправитель должен выбрать канал связи, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. К наиболее часто используемым каналам относятся: телефон, факс, передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные связи, электронную почту и т.д.

4. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует ее, т.е. переводит символы отправителя в мысли получателя.

Однако в результате различного рода помех и искажений (шум) получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщения. Для повышения эффективности обмена информацией, компенсации негативных искажений, в коммуникациях используется обратная связь.

5. Обратная связь - это ответная реакция получателя на сообщение. Другими словами обратная связь - это реакция на то, что услышано, прочитано и увидено.

7.2.4. Особенности и барьеры в межличностных коммуникациях

Межличностная коммуникация обладает рядом отличительных от массовой и специализированной коммуникации характеристик, которые следует учитывать менеджеру в его профессиональной деятельности.

Межличностная коммуникация всегда более оперативна и достигает получателя при минимуме помех. Она более избирательна, что позволяет сразу выходить на нужного респондента. Такая коммуникация чаще более свободна от регламентирующих форм и рамок общения. При личном общении эффект восприятия усиливается за счет обаяния говорящего, тембра его голоса, мимики, жестов. При этом открываются хорошие возможности для использования эффекта обратной связи, так как по интонации, характеру вопросов опытный собеседник получает возможность корректировать сообщение в процессе его передачи. Однако процесс коммуникации со специализированной аудиторией протекает значительно сложнее, так как состав аудитории обычно состоит из разнохарактерных и разнонастроенных людей.

На пути эффективности межличностных коммуникаций возникают серьезные преграды, обусловленные восприятием. Люди воспринимают одну и ту же информацию по-разному, в зависимости от опыта, образования, потребностей, эмоционального состояния и социальных установок.

Другая часть проблем межличностных коммуникаций связана с так называемыми семантическими барьерами. Они имеют место в том случае, когда слова - символы, используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для людей разных профессий, социального статуса, должностей и т.д. Задача коммуникации, сводится к обеспечению понимания при обмене информацией.

Семантика (от греческого semantikos - обозначающий) изучает способ использования слов и значений, передаваемые словами.

Одним из условных обозначений межличностных коммуникаций встречаются невербальные символы, например, выражение лица, позы, жесты способны существенно изменить смысл произносимых слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усилить или изменить смысл произносимых слов.

Барьером в межличностных коммуникациях может служить плохая обратная связь. Как известно, обратная связь важна, так как дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, воспринято в изначально придавшемуся ему смысле.

Важным моментом повышения эффективности межличностных коммуникаций является совершенствование искусства общения.

В процессе научной и практической деятельности выработаны определенные рекомендации для совершенствования вашего умения по поддержанию межличностных контактов. Основными из них являются: умение слушать, прояснять свои идеи перед началом их передачи, быть восприимчивым к потенциальным проблемам, развивать умения добиться обратной связи, избегать недоразумений и неверных толкований, уважать собеседника и др.

7.2.5. Организационные коммуникации

С целью повышения эффективности управления информационными потоками организационные коммуникации предполагают, чтобы каждый менеджер имел представление о возникающих преградах на пути обмена информацией в организациях и методах совершенствования такого обмена.

Основные преграды в организационных коммуникациях:

1. Искажение сообщений. Во время движения информационных потоков внутри организации смысл сообщений несколько искажается в результате ряда причин:

· непреднамеренно, т.е. в силу затруднений в межличностных контактах;

· сознательное искажение информации в случае, когда руководитель внутренне не согласен с сообщением;

· в результате фильтрации, т.е. когда в организации возникает потребность отбора сообщений, с тем чтобы с одного уровни управления направить сообщения на другой уровень или только те сообщения, которые касаются его административной компетенции.

2. Информационные перегрузки.

3. Неудовлетворительная структура организации.

4. Совершенствование и снижение преград:

* к качественному и количественному определению внутренней структуры коммуникаций, т.е. систематизации передачи информации между структурными элементами системы управления;

* к обоснованию внешней структуры коммуникаций, т.е. ту систему каналов, по которой будет передаваться информация между элементами системы управления и внешней средой;

* к определению для каждого канала передачи информации, состав и объем передаваемых по нему сообщений и уровня их конфиденциальности;

* к совершенствованию управленческих действий, коротких встреч с подчиненными, оперативных совещаний;

* к изданию информационных бюллетеней, публикаций и видеозаписей по общим вопросам деятельности организации;

* к использованию современных информационных технологий при обмене информацией и др.

7.2.6. Информационная система управления предприятием

Сегодня на крупных промышленных предприятиях эффективно функционируют автоматизированные информационные системы, в которых творческие способности менеджера дополняется возможностями электронно-вычислительной техники и экономико-математическим моделированием.

Информационная система управления предприятием представляет собой совокупность средств и методов, обеспечивающих организации всего комплекса операций информационного процесса для выполнения управленческих функций

Информационная система включает три основные элемента:

1. Внутренние и внешние каналы передачи потоков информации.

2. Собственно информация, зафиксированная на соответствующих носителях.

3. Технические средства обработки информации.

Информационная система управления предприятием призвана обеспечить:

· полноту информации для всех звеньев управления;

· полезность и ценность информации при принятии управленческих решений;

· точность и достоверность информации с целью недопущения ошибок при принятии решений;

· своевременность поступления информации;

· агрегируемость информации, т.е. рациональное распределение информации по уровням иерархии управления;

· актуальность информации, ее новизну для конкретных управленческих задач;

· экономичность и эффективность обработки информации.

Для поддержания эффективной работы информационной системы предприятия предъявляются к ней определенные технические требования; это быстродействие, надежная защита от несанкционированного доступа к данным, высокая надежность работы.

К основным функциям информационной системы относятся следующие виды решаемых с их помощью в организации задач:

· определение потребности каждого менеджера в необходимой ему информации определенного характера, содержания и объема;

· разработка программного обеспечения, создание и использование банков данных;

· определение потребности в технических средствах и затратах на их приобретение и эксплуатацию;

· координация всех решений по информационному обслуживанию;

· автоматизированная обработка и выдача документов и текстовой информации.

Интегрированная компьютерная система предполагает создание в рамках предприятия унифицированного потока, объединяющего в единый процесс научные исследования и разработки, производство, сбыт и другие направления производственно-хозяйственной деятельности и функций менеджмента.

Одним из современных направлений автоматизации информационных процессов выступают так называемые "корпоративные информационные процессы" (КИС), как совокупность специализированного программного обеспечения и вычислительной аппаратной платформы, на которой инсталлировано и настроено программное обеспечение. Тенденция развития системы сводится к интеграции автоматизации информационного процесса всей фирмы.

Современные КИС создаются в различных вариантах построения, архитектуры и приложений, цена их колеблется в зависимости от функциональных возможностей от пяти тысяч до одного миллиона долларов США.

Корпоративные информационные системы делят на:

* локальные КИС - обеспечивающие автоматизацию решения по отдельным направлениям: учету кадров, складскому и бухгалтерскому учету и т.п.;

* малые интегрированные КИС обеспечивают в основном комплексный учет и управление финансами;

* средние и большие интегрированные КИС - обеспечивают комплексное управление производством, учетом, финансами, [персоналом, закупками и сбытом.

Развитие интегрированных информационных систем управления все в большей мере связывается с Internet, который образовал, по сути, международный рынок информационных услуг во всех областях, ведет к развитию информационных технологий.

Под информационными технологиями подразумевают совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информационных ресурсов.

Вопросы для обсуждения:

1. Раскройте понятие и приведите классификационные признаки информации.

2. Назовите операции информационного процесса и раскройте их сущность.

3. Что представляют коммуникации и почему они необходимы организации?

4. Назовите основные виды коммуникаций и дайте им характеристику.

5. Какие элементы необходимы для коммуникационного процесса?

6. Назовите основные этапы коммуникационного процесса и раскройте их сущность.

7. Какие особенности и барьеры в межличностных коммуникациях?

8. Назовите основные преграды и направления совершенствования организационных коммуникаций.

9. Что представляет информационная система управления предприятием и какие три основные элемента она включает?

10. Какие основные требования предъявляются к информационной системе управления предприятием?

11. Какие основные функции информационной системы управления предприятием?

12. Раскройте понятие и дайте классификацию корпоративных информационных систем.

ТЕМА 7.3. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ ТЕХНИКА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

7.3.1. Понятие техники работы менеджера.

7.3.2. Инструменты работы менеджера.

7.3.1 Понятие техники работы менеджера

Современному менеджеру для решения многих проблемных ситуаций нужен интеллектуальный подход.

В энциклопедическом словаре по управлению организацией интеллект (от лат. intellectus - познание, понимание, рассудок) определяется как целостность и гармоничность отражательной деятельности мозга, вся совокупность умственных способностей человека, в то время как за разумом сохраняется значение высокого уровня интеллекта.

В качестве дифференцированного описания основных типов отношений с окружающей действительностью, сложностью характера его организации рекомендуется использовать понятия "здравый смысл", "рассудок", "разум".

Здравый смысл — это уровень интеллекта, отвечающий за чувство реальности; это результат ознакомления с реальной действительностью, какой она представляется. Деятельность этого интеллекта проявляется в форме здравых рассуждений, известных как природная смекалка.

Рассудок как уровень интеллекта, опосредованной системой знаний, ассимилировавшей законы, способы, принципы, нормы определяющие взаимоотношения людей в обществе. В основе формы его организации положены жесткие логические закономерности.

Разум - это способность осмыслить процесс, выделяя решающие звенья, через которые можно воздействовать на основное противоречие, детерминирующее его развитие. На уровне разума совершается активное преобразование информации, воплощающееся в преодоление непосредственного состояния общества, в выходе за границы временных параметров настоящего.

Современные технологии большого бизнеса, развитие экономико-математических методов и моделей, сложнейшие инструментарии индивидуальный и групповой работы, информационные технологии привели к возникновению креативного менеджмента.

Как сложный механизм интеллект включает креативность как свою собственную часть, т.е. креативность и есть естественный механизм работы мозга при решении возникающих проблем, а креативный менеджмент призван не только управлять наукоемкими производствами и творческими коллективами, но и проявлять искусство, принимать единственно правильное решение в непредвиденных ситуациях.

Искусство управления можно представить как комплекс характеристик управленческой деятельности, отражающих роль индивидуальных качеств менеджера в решении нестандартных подходов через развитость здравого смысла, интуиции, профессионализма, рассудка, коммуникабельности и инициативности.

Следовательно; методы, приемы и инструменты креативного менеджмента будут называться интеллектуальной техникой работы менеджера.

Как известно, содержание управления раскрывают основные функции управления - планирование, организация, регулирование, координация, стимулирование (мотивация), контроль.

Сегодня одной из основных функций управления становится также функция исследования. Реализация этой функции осуществляется посредством приемов интеллектуальной техники индивидуальной и групповой работы менеджера в распознавании проблем и ситуаций, определении их природы, выявлении их свойств, закономерностей поведения и развития, в оценке внешних и внутренних ситуаций, в определении всего управленческого процесса.

Считается, что в современном менеджменте исследовательская деятельность должна составлять не менее 30% рабочего времени руководителя.

Всеобщие принципы управления (иерархичность, системность, необходимое разнообразие объекта и субъекта управления, обратные связи) "разработаны" природой и применительно к организациям составляют содержание кибернетического менеджмента.

Успешность реализации экономических, организационно-распорядительных, социально-психологических методов во многом будет зависеть от приемов и инструментов работы менеджера. Техника руководителя выступает в роли способов и приемов переводов принципов в практику менеджмента.

В соответствии с выполнением поставленных задач и функций управления подбирается конкретная техника индивидуальной или групповой работы менеджера. Например, техника планирования включает методы - балансовый, аналитический, нормативный, экономического анализа; техника контроля - предварительный, промежуточный, заключительный.

Технические приемы работы менеджера позволяют заменить один метод другим, более эффективным.

7.3.2. Инструменты работы менеджера

Одним из конкретных инструментов техники работы менеджера является матричный метод, который позволяет рассматривать факторы в системе и характеризовать ситуацию, по крайней мере, по двум параметрам.

Понятие "матрица", заимствованное из линейной алгебры, означает совокупность расположенных в виде прямоугольной таблицы объектов, по ее строкам и столбцам можно вычислить значение исследуемых данных: функций, факторов, чисел, решений или результатов. Такой подход позволяет наглядно установить связи между исследуемыми параметрами и сделать соответствующие выводы.

Одной из разновидностей матричного инструментария может служить матрица Портера, которая предусматривает взаимодействие пяти сил:

1. Стратегии фирмы, их структуры и конкуренции - действие этой силы означает угрозу появления новых конкурентов.

2. Силы поставщиков, определяемой их способностями конкурировать - действие которых создает параметры факторов.

3. Силы потребителей - создает параметры спроса.

4. Силы родственных или поддерживающих отраслей.

5. Соперничество существующих внутри отрасли конкурентов.

В основе техники работы менеджера на основе ранговых корреляций положен выбор характеристик возникающей ситуации, которые называют рангами. Для проведения анализа необходимы не менее двух ранговых ряда, составленных из этих факторов. При этом каждый из них отражает два состояния ситуации (факторов), которые описываются одинаковыми параметрами, но различаются разностью между номерами отдельных ранжируемых факторов и инверсий одного ряда по отношению к другому. Такой анализ может быть выполнен на основе сравнения по отклонениям.

Кроме упомянутых инструментов, используемых в технике работы менеджера используются методы социологических исследований управления, метод тестирования, метод экспертных оценок и SWОТ-анализа, система диверсификационных методов, интуитивного поиска и др.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте понятие интеллектуальной технике работы менеджера и раскройте ее суть.

2. Назовите основные инструменты работы менеджера и раскройте их основные характеристики.

ТЕМА 7.4. ТЕХНИЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА МЕНЕДЖЕРА

7.4.1. Особенности организации рабочего места менеджера.

7.4.2. Система обслуживания рабочих мест руководителей. Электронные офисы.

7.4.1. Особенности организации рабочего места менеджера

Рациональная организация рабочего места имеет первостепенное значение для любого вида деятельности. От уровня его оснащения и системы обслуживания во многом зависит экономия физической и умственной энергии, эффективность труда.

Рабочее место менеджера представляет собой место приложения его труда, оснащенное техническими средствами и системой обслуживания, предназначенными для наиболее эффективного выполнения возложенных на него обязанностей.

Организация рабочего места - это совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке.

При организации оснащения процесса управленческого труда техническими средствами целесообразно обеспечить комплексное использование средств оргтехники по видам работ:

* составление текстовой документации;

* обработка входящих и исходящих документов;

* копирование и размножение документов;

* хранение, поиск и передача документов;

* вычислительные операции;

* обеспечение оперативной связи и сигнальной информации;

* оснащение оборудованием и мебелью служебных помещений.

Кроме того, санитарно-гигиенические условия труда менеджеров и служащих должны соответствовать общегосударственным требованиям и нормам. Созданию творческой обстановки способствует рациональное цветочное оформление. Цветочный климат рабочего помещения основывается на установленной закономерности влияния цвета окружающей среды на нервную систему человека.

Благоприятные климатические условия на рабочем месте менеджера могут обеспечить вентиляционные установки, системы кондиционирования воздуха. Для ослабления шумовых действий, рекомендуется использовать звукопоглощающие плиты, ковры и т.п.

Современная организация рабочих мест управленческого аппарата вызывает необходимость учета эстетических требований к архитектурно-планировочным решениям интерьеров, декоративному оформлению рабочих мест: шторы, светильники, цветочное оформление, правильная расстановка мебели и т.д.

Под рабочее место руководителя отводят, как правило, отдельное помещение 20-50 кв.м.

При организации рабочих мест руководителей предусматривают помещение для рабочей зоны и зоны совещаний, а также зоны для неофициальных переговоров. При кабинетах руководителей предприятий может быть предусмотрена комната личной работы и отдыха, оснащенная рабочим столом, журнальным столиком, креслом, шкафом и т.д.

Некоторые отличительные особенности имеет рабочее место среднего менеджера - начальника цеха, отдела и т.д.

7.4.2. Система обслуживания рабочих мест руководителей.

Электронные офисы

Система обслуживания рабочих мест менеджеров, как правило, включает средства связи и автоматизированную систему информации (АСИ).

Система связи комплектуется телефоном, телетайпом, факсом, переговорными устройствами, диспетчерскими и прикладными телевизионными установками, электронной почтой.

АСИ комплектуется техническими средствами АСУ, такими как, регистры производства, входные и выходные устройства ЭВМ, которые передают, накапливают, хранят и перерабатывают варианты управленческих решений. Этот комплекс может дополняться телевизионными диалоговыми устройствами, промышленными телевизионными установками, магнитофонами.

Из всех средств связи наиболее часто используется телефон, с помощью которого можно подсоединиться к глобальной электронной сети. Конечной целью пользователя Internet; является получение доступа к соответствующим серверам для удовлетворения своих потребностей.

Особую роль в этом процессе играет электронная почта, которая предназначена для обмена различного рода посланиями между отдельными пользователями Internet;. Эти послания могут содержать текст, звук, видеоизображения, а также целые файлы с документами, компьютерными программами.

Важно при организации рабочего места руководителя предусмотреть его гибкость, т.е. оперативность реагирования на изменение внешней или внутренней среды предприятия. Такая гибкость подразумевает высокую скорость и качество обработки информации, доведения ее анализа до подчиненных, организацию необходимого контроля за исполнением.

Развитие информационных технологий позволило руководству вводить в практику так называемый дистанционный менеджмент, основанный на принципе дистанционного управления посредством создания крупных высокоэффективных систем обработки данных и связанный с объединением верхнего уровня иерархии организации и непосредственными исполнителями с помощью коммуникационных каналов и разного рода экспертных систем, принимающих на себя те функции управления, которые в обычных оргструктурах реализуются менеджерами среднего уровня.

Широкое распространение получили в менеджменте так называемые автоматизированные места руководителя (АРМ). Состав АРМ комплектуется персональной ЭВМ, имеет календарь, часы, алфавитную записную книжку для адресов и телефонов, электронный дневник, средства для сохранения и хранения корреспонденции, систему контроля за ходом выполнения принимаемых решений.

Таким образом, решение задач менеджмента предусматривает широкое использование автоматизированных технологий, т.е. работу в электронном офисе.

Под электронным офисом предусматривают программно-аппаратный комплекс, который ведет обработку документов и автоматизирует работу пользователей в системах управления.

В его состав входят следующие аппаратные средства:

* один или несколько персональных компьютеров, возможно, объединенных в сеть;

* передающие устройства;

* средства копирования документов;

* сканеры для ввода текстовой и графической информации непосредственно с первичных документов;

* проекционное оборудование для проведения презентаций.

Вопросы для обсуждения:

3. Раскройте особенности организации рабочего места менеджера.

4. Назовите отличительные особенности рабочего места среднего менеджера.

5. В чем состоит система обслуживания рабочих мест руководителей?

6. Что представляют собой дистанционный менеджмент и электронные офисы?

7. Какие элементы входят в их состав и какие задачи они призваны решать?

8. Разработайте оптимальную планировку своего рабочего места.

ТЕМА 8. ОТДЕЛЬНЫЕ ВИДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

ТЕМА 8.1. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ВРЕМЕНИ

8.1.1. Понятие рабочего времени и культуры времени менеджера.

8.1.2. Содержание и основные направления экономии труда руководителя

8.1.1. ПОНЯТИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ И КУЛЬТУРЫ ВРЕМЕНИ МЕНЕДЖЕРА

Чем выше уровень управления и сложнее стоящие перед ним задачи, тем большее значение приобретают необходимость четкого руководства, согласованность и координация действий, рациональная организация рабочего времени руководителя, менеджера.

Проблема времени каждого руководителя в высшей степени индивидуализирована и условно делится на время работы и время перерывов.

Затраты рабочего времени руководителя включают следующие виды типовых работ:

* работа по изучению текущих, нормативных, директивных
и других видов документов;

* согласование и подписание законченных работ и различных документов;

* работа с входящими и исходящими документами;

* подготовка отчетов, докладов, справок;

* личные контакты, общение, переговоры;

* время, затраченное на проверку правильности выполнения работ, самоконтроль и другие непредвиденные и рутинные операции.

В перерывах время уходит на посторонние разговоры, выполнение общественных поручений и обязанностей, отдых и личные надобности, принятие пищи и прочие потери.

Удельный вес времени, используемый на управление, возрастает по мере перехода к высшим уровням. Эта закономерность в литературе называется пирамида времени руководителя.

· Административный руководитель: управление - 90 %, исполнение - 10%.

· Коммерческий руководитель: управление - 70 %, исполнение - 30 %.

· Руководитель среднего звена (отдел кадров): управление - 50 %, исполнение - 50 %.

· Руководитель работ: управление - 30 %, исполнение - 70 %.

Рабочее время менеджера любого уровня можно разделить на подготовительно-заключительное (включение и выключение компьютера, упорядочение рабочего места и др.) и время на отдых и личные потребности.

Культура времени предполагает его правильное использование, рациональное бережное распределение дня для выполнения стоящих служебных задач в течение рабочего времени, а также для личных дел и отдыха.

8.1.2. Содержание и основные направления экономии труда руководителя

Из общего круга задач, связанных с организацией труда руководителя, особое значение имеет планирование рабочего времени и организация личного труда.

Планирование рабочего времени руководителя рекомендуется осуществлять в определенной последовательности:

1. Изучение бюджета рабочего времени по основным видам деятельности.

2. Анализ работ, подлежащих выполнению, и определение затрат времени на их выполнение.

3. Согласование объема текущей работы с бюджетом личного времени.

4. Составление перспективного плана по подготовке и реализации целей.

5. Планирование каждого рабочего дня.

Типовыми составляющими труда менеджера, которые учитываются при установлении распорядка дня, являются контрольная функция выполнения плановых заданий, непосредственное ознакомление с работой подразделений, работа с поступающей корреспонденцией, собрания, совещания, общение, деловые переговоры, прием посетителей и т. д.

Важной стороной экономии рабочего времени являются хорошая подготовка и проведение разного рода совещаний, заседании, ведение деловых переговоров.

Основными помехами в работе менеджера являются часто незапланированные визиты посетителей и телефонные звонки, которые отвлекают от важных дел.

Однако следует отметить, что беседы с подчиненными имеют большое значение для авторитета руководителя и сплоченности коллектива в целом. Менеджер при возможности должен стараться оказать своим работникам поддержку и помощь в решении личных вопросов. В зависимости от организованности проведения встреч, справедливости решаемых вопросов зависит согласованность личных и коллективных интересов.

Существует особо эффективный способ получения достоверной информации, которым многие менеджеры пренебрегают, в результате посещения конкретного участка на своем предприятии.

Предприятия может служить проверка того, как решаются административно-хозяйственные вопросы или производственный процесс, техническое состояние производства, обеспечение безопасности и условий труда и т.д.

Существенная роль в рационализации методов работы и экономии рабочего времени принадлежит секретарю. Главной задачей работы секретаря является обеспечение делопроизводства, необходимой информации и его спокойной работы. Хорошо подготовленный секретарь выступает связующим звеном между руководителем и подчиненными, во многих вопросах координатором в процессе управления.

Временной ресурс работающего человека распределяется в соотношении 1:2, поэтому изменение одного из этих временных отрезков приводит к изменению рационального режима труда и отдыха, ив конечном счете отражается на выполнении поставленных перед ним задач.

Считается, что величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте понятие рабочего времени и культуры времени менеджера. Как они будут влиять на его работу?

2. Приведите основные направления экономии труда руководителя и раскройте его содержание.

ТЕМА 8.2. ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

8.2.1. Понятие инновации, инновационного процесса и инновационной деятельности.

8.2.2. Сущность и цели инновационного менеджмента.

8.2.3. Классификация инновационных процессов и нововведений в инновационном менеджменте.

8.2.4. Функции инновационного менеджмента.

8.2.5. Формы финансирования и государственной поддержки инновационной деятельности

8.2.1. Понятие инновации, инновационного процесса и инновационной деятельности

Слово «инновация» является синонимом нововведения, или новшества. Понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovation, что означает в переводе «введение новаций», или в нашем понимании этого слова «введение новшества». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление.

В широком смысле под инновациями понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера.

Инновационный процесс представляет собой последовательную цепь преобразований, в ходе которых новшество вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии, услуги или организационно-экономических решений и распространяется при практическом использовании.

Этапы инновационного процесса:

Первичным этапом инновации является творческий акт создания идеи, имеющей вероятностный характер и связанный с возникновением новшества.

На последующем этапе идее придается материальная форма новшества или изобретения, доказывается возможность реализации идеи.

На последующих этапах материализуются идеи, информации, конструкторские и технологические разработки в нововведение.

Инновационный процесс охватывает цепи обработки научных, технических, организационных и других идей до их реализации на коммерческой основе.

Инновационные процессы в основном связаны с рыночными отношениями, так как основная масса инноваций реализуется предпринимательскими структурами как средство решения производственных и коммерческих задач.

Таким образом, инновационный процесс можно определить как комплекс последовательных действий от получения теоретического знания до использования товара, созданного на основе нового знания, потребителем.

Инновационная деятельность сводится к использованию и коммерциализации результатов научных исследований и разработок для обновления номенклатуры и повышения качества выпускаемой продукции, услуг, совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и успешной реализацией на рынке.

8.2.2. Сущность и цели инновационного менеджмента

Сегодня на смену концепциям и принципам традиционного менеджмента приходят новые модели инновационного управления - инновационный менеджмент.

Инновационный менеджмент можно представить как совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и персоналом.

Инновационный менеджмент - разновидность функционального менеджмента, непосредственным объектом его процесса выступают инновации во всех сферах народного хозяйства.

В управленческой литературе инновационный менеджмент рассматривается как наука и искусство управления инновациями, вид деятельности и процесс принятия управленческих решений, аппарат управления инновациями.

Как наука и искусство управления инновационный менеджмент базируется на теоретических положениях общего менеджмента.

Вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в инновационном менеджменте можно представить как совокупность функций и процедур, составляющих общий технологический процесс управления инновациями на предприятии.

Аппарат управления в инновационном менеджменте предполагает структурное оформление инновационной среды, инновационные процессы в которой осуществляются людьми, сознательно координирующими деятельность для достижения поставленных целей.

Основная цель инновационного менеджмента - обеспечение долговременного функционирования предприятия на основе эффективной организации инновационных процессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.

8.2.3. Классификация инновационных процессов и нововведений

в инновационном менеджменте

Основные подходы к классификации инновационных процессов:

· Классификация инноваций с точки зрения их структурной характеристики, т. е. сферы деятельности предприятия.

1. Инновации «на входе» в предприятие как систему.

2. Инновации «на выходе» из предприятия как системы.

3. Инновации структуры предприятия как системы.

· Классификация инноваций по интенсивности инновационных изменений или глубже вносимых изменений позволяет последовательно проследить переходы от инноваций более низкого уровня к более высокому.

1. Инновации нулевого порядка регенерирование первоначальных свойств системы, сохранение и обновление существующих функций или ее части.

2. Инновации первого порядка представляют изменение количественных свойств при сокращении функций производственной системы или ее части.

3. Инновации второго порядка представляет перегруппировку составных частей системы с целью улучшения ее функционирования.

4. Инновации третьего порядка вызваны адаптационными изменениями в целях взаимного приспособления друг к другу.

5. Инновации четвертого порядка представляют новый вариант. Имеются в виду простейшие качественные изменения, превышающие границы простых адаптивных изменений. Например, оснащение существующего электровода более мощным двигателем; увеличение числа оборотов существующих приводов и (т. е. без изменения первоначальных принципов системы).

6. Инновации пятого порядка - это уже новое поколение, более высокие качественные изменения функциональных свойств системы или ее части. Например, переход от электродвигатели серии «А» к серии «АИ».

7. Инновации шестого порядка - это новый вид, качественные изменения первоначальных свойств с сохранением функциональных принципов системы (возникновение бесчелночного ткацкого станка).

8. Инновации седьмого порядка - это новый род, высшее изменение в функциональных свойствах системы или ее части, которое меняет ее функциональный принцип (переход к полупроводникам и транзисторам).

· В зависимости от значимости изменений в характере, содержании и результатах деятельности предприятия и его отдельных подразделений:

1. Технологические инновации.

2. Производственные инновации.

3. Экономические.

4. Инновации в области управления.

5. Социальные инновации представлены как улучшение условий и характера труда, социального обеспечения, представляемых услуг и др.

· Многие промышленные предприятия используют простую классификацию инноваций в зависимости от того, что они изменяют на предприятии, используя ответы на вопросы:

* Что производится?

* На основе чего и как это производится?

* Кто это производит?

* Что применяется для поддержки производства?

Такой подход предполагает четыре вида инноваций на предприятиях:

1. Инновации продукции.

2. Инновации процессов (технологических).

3. Инновации человеческого фактора.

4. Инновации управленческой деятельности.

Современные литературные источники сводят классификацию инноваций и инновационных процессов к следующему типу.

По уровню разработки и распространению:

-Государственные

-Республиканские

-Региональные

-Отраслевые

-Корпоративные

-Фирменные

По сферам разработки и распространению:

-Промышленная.

-Финансовая.

-Услуги.

-Торгово-посредническая.

-Научно-педагогическая.

-Правовая.

По инновационному потенциалу:

-Радикальные.

-Комбинированные.

-Модифицированные.

По содержанию:

- Технические.

- Организационные.

- Социальные.

- Экономические.

По особенностям инновационного процесса:

- Внутриорганизационные.

- Межорганизационные.

По степени новизны:

- Абсолютная.

- Относительная.

- Условная.

- Частная.

По длительности этапов инновационного процесса.

8.2.4. Функции инновационного менеджмента

Выделяются две группы функций инновационного менеджмента:

1. Специальные (предметные) функции отражают содержание основных стадий процесса управления инновационной деятельностью:

* научные функции обеспечивают управление разработкой научно-исследовательских работ по созданию новшеств для различных видов деятельности;

* технические функции предусматривают решения комплекса задач, связанных с техническим и технологическим обеспечением инновационной деятельности;

* экономические функции управления инновациями сводятся к проведению маркетинговых исследований, определению необходимых инвестиций, доходов и прибыли, оплаты труда и других работ, связанных с реализацией новшеств;

* организационные функции направлены на решение вопросов организации труда и управления по производству и реализации новшеств;

* социальные функции обеспечивают повышение квалификации кадров, создание хорошего социально-психологического климата в коллективе, улучшение условий труда и быта, снятие психологических барьеров к новшествам.

2. Обеспечивающие функции инновационного менеджмента объединяют управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению предметных функций управления.

· Функция планирования.

· Функция процесса организации.

· Функция мотивации.

· Функция координация.

· Контроль.

8.2.5. Формы финансирования и государственной поддержки

инновационной деятельности

Система финансирования инновационной деятельности представляет собой сложное переплетение форм и источников, различающихся по виду собственности, степени централизации, а также по уровням собственников и формам финансирования. В настоящее время используется следующая классификация источников финансирования.

По видам собственности источники финансирования делятся на:

* государственные инвестиционные ресурсы (бюджетные средства, средства внебюджетных фондов, государственные заимствования, пакеты акций);

* инвестиционные, в том числе финансовые, ресурсы хозяйствующих субъектов коммерческого и некоммерческого характера, общественных организаций, физических лиц.

На уровне государства источниками являются:

* собственные средства бюджетов и внебюджетных фондов;

* привлеченные средства государственной кредитно-банковской системы.

На уровне предприятия источниками выступают:

* собственные средства, полученные от продажи акций и др.;

* заемные средства.

Важным источником финансирования являются бюджетные ассигнования, за счет которых выполняются целевые программы, государственные проекты.

Основная цель ведущих стран в инновационной политике сводится к увеличению вклада науки и техники в развитие экономики страны; обеспечению прогрессивных преобразований в сфере материального производства; повышению конкурентоспособности продукта на рынке; укреплению безопасности и др.

Формы государственной поддержки научной деятельности:

· Прямое бюджетное финансирование.

· Льготное налогообложение прибыли, от реализации научных разработок.

· Освобождение от уплаты налогов на собственность и землю.

· Освобождение от импортных таможенных тарифов.

Формы государственной поддержки инновационной деятельности:

· Прямое финансирование.

· Предоставление беспроцентных банковских ссуд.

· Создание льготных венчурных инновационных фондов.

· Снижение государственных патентных пошлин.

· Отсрочка уплаты патентных пошлин.

· Право на ускоренную амортизацию оборудования.

· Создание сети технополисов, технопарков.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте определение понятия "инновация".

2. Что такое инновационный процесс?

3. Что такое "инновационная деятельность" и ее виды?

4. Дайте определение "инновационный менеджмент".

5. Изложите основные подходы к классификации инноваций и инновационных процессов.

6. Какие формы финансирования и государственной поддержки научной и инновационной деятельности вы знаете?

ТЕМА 8.3. ОСНОВЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

8.3.1. Сущность предпринимательства.

8.3.2. Особенности предпринимательского управления подразделением.

8.3.3. Анализ внешней предпринимательской среды.

8.3.4. Создание внутренней предпринимательской среды на предприятии.

8.3.1. Сущность предпринимательства

В 1975 г. английский (а по другим источникам французский) экономист Ричард Контильон ввел в научный оборот термин «предпринимательство», что в переводе с французского означает буквально «посредник».

Предпринимательство (предпринимательская деятельность) определяется как основной вид самостоятельной хозяйственной деятельности, осуществляемой физическими и юридическими лицами, именуемыми предпринимателями, от своего имени и за свой риск на постоянной основе и инновационной предпринимательской идее. Такая деятельность сводится к достижению прибыли или предпринимательского дохода путем наилучшего использования капитала и ресурсов.

Как особый вид деятельности предпринимательство полагает наличие у субъектов деятельности определенного образа мышления, особого стиля, методов хозяйствования.

Свобода субъектов предпринимательской деятельности сводится к самостоятельному выбору вида и сферы деятельности, принятию решений, финансированию, каналов и методов сбыта, систем и размеров оплаты труда, уровню цен и тарифов, а также в распределении прибыли, остающейся после уплаты налогов и платежей.

В последнее время особое внимание уделяется не только предпринимательству, но и внутрифирменному предпринимательству, или интрапренерству.

Суть интрапренерства сводится к тому, что многие крупные структуры организуют производственный процесс на предпринимательской основе. Это означает, что подразделения целостных производственных структур получают право на свободу действий, что подразумевает наличие интракапитала, то есть капитала для осуществления идей внутрифирменного предпринимательства.

8.3.2. Особенности предпринимательского управления подразделением

Управление подразделением как стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри фирмы, необходима и целесообразна в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается рентабельность как главное условие выживания фирмы.

Такой подход в управлении подразделениями способствует менеджерам «превратиться» в предпринимателей и позволяет, особенно в больших компаниях, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

Производственные подразделения обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов, несут всю ответственность за результаты своей деятельности и получение прибыли, поэтому их именуют «центрами прибыли» или «бизнес-единицами». Отношения между производственными отделениями строятся на коммерческой основе.

Подразделения с ответственностью за прибыль могут быть учреждены как целевые группы, устанавливающие непосредственную связь на рынке, либо региональные или по принципу продуктивных групп.

Управление производственным отделением осуществляет линейный аппарат управления. Во главе отделений (отделов) обычно стоят управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов.

Отделения могут иметь юридическую самостоятельность в хозяйственной деятельности и заключении коммерческих сделок, если они не зарегистрированы как дочерняя компания. Такие отделения имеют собственные правления, управляющие которых, несут ответственность за результаты деятельности перед правлением материнской компании.

8.3.3. Анализ внешней предпринимательской среды

Предпринимательство развивается в сложившихся определенных условиях (факторах), которые в совокупности определяют предпринимательскую среду.

Под предпринимательской средой следует понимать совокупность условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на устранение возникающих проблем либо на приспособление к ним.

Как интегрированная система предпринимательская среда подразделяется на внешнюю, как правило, независимую от самих производителей, и внутреннюю, которую формируют сами предприниматели.

Под внешней предпринимательской средой понимается совокупность внешних условий и факторов, возникающих в окружающей среде, независимо от деятельности фирмы, но оказывающих или могущих оказывать воздействие на ее деятельность.

Каждая организация имеет свою собственную среду, внешнее окружение, охватывающее огромное множество факторов, которые могут воздействовать на организацию.

В целом предпринимательский менеджмент придерживается принятой классификации групп факторов, которые сводятся к следующим подсистемам:

* экономическое положение в странах и регионах;

* политическая ситуация в государстве;

* правовая среда, четко устанавливающая права, обязанности предпринимателей и других субъектов хозяйствования;

* государственное регулирование и поддержка предпринимательства;

* платежный спрос населения;

* культурная среда, обусловленная уровнем образования населения, возможностями заниматься определенным видом предпринимательства;

* научно-техническая, технологическая среда;

* климатические условия и др.

На предпринимательскую деятельность оказывают влияние такие экономические инструменты, как уровень ставки рефинансирования, устанавливаемый Национальным банком, уровень инфляции, число налогов и налоговых ставок, уровень цен на определенные виды продукции и др.

Успешному развитию предпринимательства способствует льготное кредитование проектов, сокращение числа налогов, сборов, обязательных платежей, поддержка отечественных товаропроизводителей, представление таможенных льгот и др.

Одним из условий формирования предпринимательства является развитие институционно-организационной среды, к которой относятся коммерческие банки, страховые организации, рекламные компании, учебные заведения по подготовке предпринимательских кадров, компании по изучению рынков и др.

Если в стране нет рынка, то не может быть и предпринимателей, так как рынок является формой взаимоотношений между отдельными самостоятельными, принимающими решения хозяйствующими субъектами, формой соединения спроса и предложения, купли - продажи.

8.3.4. Создание внутренней предпринимательской среды на предприятии

В основе внутренней предпринимательской среды лежат факторы, которые требуют управленческих решений для обеспечения нормального функционирования предприятия, а именно:

* наличие необходимого объема собственного капитала;

* правильный выбор организационно-правовой формы предприятия;

* выбор предмета деятельности;

* правильный подбор партнеров;

* механизм сохранения предпринимательской тайны;

* профессиональное проведение маркетинговых исследований;

* подбор и управление кадрами и др.

Обычно добиваются большого успеха предприниматели, которые постоянно повышают профессиональные знания, хорошо знают налоговый и правовой механизм ведения бизнеса, внедряют принцип децентрализации, создают малые фирмы (центры прибыли), наделяя их соответствующими полномочиями.

Считается, что для успешной деятельности предприятию необходимо создать внутреннюю среду с несколькими составляющими:

1. Место работы - привлекательный вид места работы, талантливые работники, вознаграждение за труд и усердие.

2. Линии менеджмента - изучение запросов покупателей.

3. Основные краткосрочные цели - восстановление структуры прибыли, оживить корпоративную организацию.

4. Принцип оперативной деятельности - все действия определяются среднесрочными и долгосрочными планами, отношения строятся на принципах честности и скромности.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте определение термину «предпринимательство» и раскройте его сущность.

2. Охарактеризуйте основные особенности предпринимательского управления подразделением.

3. Что такое предпринимательская среда, и какие факторы ее складывают?

4. Назовите основные условия и факторы внешней предпринимательской среды.

5. Что такое внутренняя предпринимательская среда, и по каким составляющим ее следует создавать?

ТЕМА 8.4. ВВЕДЕНИЕ В ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Финансовый менеджмент можно представить как специфическую систему управления денежными потоками, движением финансовых ресурсов и соответствующей организацией финансовых отношений, возникающий между хозяйствующими субъектами.

Финансовый менеджмент как система, направленная на достижение общих целей хозяйствования, включает управляемую и управляющую подсистемы.

Управляемая подсистема финансового менеджмента - это объект управления, т.е. денежные отношения, посредством которых осуществляется деятельность по привлечению, созданию, распределению и использованию факторов и ресурсов, в значительной мере подвержена государственному регулированию через налоги, цены, заработную плату и т. п.

Управляющая подсистема, то есть субъект управления - это финансовый директор-управляющий, финансовые менеджеры, государственные, финансовые, налоговые, страховые органы, банки.

Необходимым условием функционирования финансового менеджмента являются:

* предпринимательская деятельность;

* самофинансирование;

* рыночное ценообразование;

* рынок труда;

* рынок капитала;

* государственное регулирование, основанное на системе рыночного законодательства.

Основными компонентами в системе финансового менеджмента выступают:

* цели управления;

* функции управления финансами;

* финансовые рычаги;

* финансовые методы;

* правовое обеспечение;

* нормативное обеспечение.

Основные функции финансового менеджмента:

1. Воспроизводственная функция.

2. Распределительная функция.

3. Контрольная.

Финансовыми рычагами выступают различные фонды денежных средств, формируемых на предприятии, - это паевые взносы, арендная плата, прибыль, амортизационные отчисления, дивиденды, вклады, цена и другие, позволяют осуществлять контроль за использованием полученного дохода.

Финансовые методы - это способы воздействия на финансовые рычаги - кредитование, самофинансирование, материальное стимулирование и прочее использование которых позволяет рачительно использовать оборотные фонды и снизить финансовый риск.

Правовое и нормативное обеспечение финансового менеджмента - это законодательство, уставы, инструкции и нормативы, играющие важную роль в производственно-хозяйственной деятельности и позволяющие избегать конфликтных ситуаций внутри предприятия и с вышестоящими органами.

Вопросы для обсуждения:

1. Охарактеризуйте сущность финансового менеджмента и его управляемую и управляющую подсистемы.

2. Назовите главные компоненты финансового менеджмента и дайте их характеристику.

3. Раскройте сущность трех основных функций финансового менеджмента.

ТЕМА 8.5. ОСНОВЫ НАЛОГОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

По своей экономической сути налоги являются инструментом фискальной (бюджетной) политики государства, методом косвенного регулирования распределительных процессов.

Налоги в структуре финансовых отношений выполняют ряд

важных функций:

1. Фискальная функция обеспечивает формирование доходной части бюджета с целью выполнения государством задач экономической и социальной политики.

2. Регулирующая функция сводится к механизму налогового регулирования посредством совокупности мер косвенного воздействия государства путем изменения нормы изъятия доходов, представления налоговых льгот, стимулирующих деловую активность в отдельных видах производственной деятельности.

3. Стимулирующая функция ориентирует налоговый механизм на стимулирование плательщика к определенным действиям.

По своей сути налоговый менеджмент можно представить как процесс управления на основе использования методов воздействия налогового механизма на налоговую систему в целях реализации налоговой политики.

Система налогового менеджмента включает две подсистемы:

1. Управляющая подсистема - это субъект управления налогообложением.

2. Объект управления, то есть управляемая система.

Функции налогового менеджмента:

1. Функция планирования выполняет ограниченную часть планирования финансов страны, обеспечивает взаимное согласованное взаимодействие всех его элементов.

2. Функция организации налогового менеджмента сводится к выбору и функционированию системы органов управления, порядка их подчиненности, устанавливает права и обязанности.

3. Функция координации в налоговом менеджменте обеспечивает единство действий налоговых органов и налоговой политики государства.

4. Стимулирующая функция, с одной стороны, обеспечивает взыскание налогов с налогоплательщиков принуждением, с другой - удовлетворяет их потребности в безопасности, правовой защите, финансовых льготах, покрытии части затрат на просвещение, здравоохранение и т.п.

5. Контрольная функция основывается на общих принципах государственного контроля и определяется требованиями налоговой политики государства.

Вопросы для обсуждения:

1. Раскройте сущность налоговой системы и налогового менеджмента.

2. Охарактеризуйте функции налогового менеджмента и взаимосвязь их с функциями финансового менеджмента.

3. Что такое налоговый менеджмент?

4. Охарактеризуйте понятие и роль налогового менеджмента в реализации налоговой политики.

ТЕМА 8.6. АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

8.6.1. Понятие кризисных ситуаций и предпосылки возникновения на предприятии

8.6.2. Сущность и содержание антикризисного менеджмента

8.6.3. Стратегия и тактика антикризисного менеджмента

8.6.1. Понятие кризисных ситуаций и предпосылки возникновения

на предприятии

Кризис характеризуется нестабильностью деятельности предприятия, когда возникают серьезные проблемы, результат которых может быть как негативным (ликвидация предприятия), так и положительным.

В функционировании и развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, но и внешними и внутренними факторами.

Основными внешними факторами, обуславливающими отрицательное воздействие на организацию, являются:

* экономические - кризисное состояние экономики страны, фискальная политика государства, нестабильность финансово-кредитной политики и др.;

* социальные - политическая нестабильность в обществе, высокая преступность, непредвиденные чрезвычайные обстоятельства, нехватка квалифицированных специалистов, низкая покупательная способность;

* информационные факторы - недостаток информации по механизму выхода из аналогичных кризисных ситуаций, отсутствие достаточной информации о рыночной конъюнктуре;

* рыночные факторы - отсутствие адекватной рыночным условиям системы регулирования различных видов производственно-хозяйственной деятельности, низкий уровень конкурентоспособности и культуры участников обеспечения рынка;

* организационные факторы определяются разрывом налаженных экономических связей, как между предприятиями своей страны, так и зарубежных, изменение условий экспорта и импорта;

* научно-технические - снижение научно-технического потенциала предприятий, недостаточность информации в этой области знаний.

Внутренними факторами, обуславливающими возникновение кризисных ситуаций, являются:

* материально-технические - выражаются в высоком уровне морального и физического износа основных производственных фондов, несостоятельности их обновления, отсутствии прогрессивных технологических процессов, дефиците оборотных средств;

* социально-экономические - неоправданное дробление предприятий в ходе борьбы за передел собственности, слабый маркетинг, неэффективное использование инвестиционных ресурсов и др.

8.5.2. Сущность и содержание антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент можно рассматривать как процесс управления, направленный на предотвращение или смягчение кризиса, удержание функционирования в режиме выживания в период кризиса, и выводить его из этого состояния с минимальными потерями.

При этом функционирование представляется как поддержание жизнедеятельности, сохранение работы в рамках достигнутых качеств. Развитие связывается с приобретением нового качества по обеспечению устойчивости жизнедеятельности предприятия, его роста.

Концепция антикризисного управления включает четыре блока проблем:

Первый блок обозначает проблемы, связанные с управлением на различных фазах цикличного проявления кризисного развития. В содержании антикризисного управления должны решаться проблемы распознавания, предотвращения, поддержания жизнедеятельности, выхода из кризиса и ликвидации его последствий.

Следует иметь в виду, что на каждой из фаз развития кризисной ситуации целесообразно использовать адекватные механизмы управления: мотивацию, ценностную ориентацию, ужесточенные организации, смягчение, неформальное управление и др.

Второй блок проблем включает процессы методологии и организации управления, функционирования финансово-экономических и социально-психологических проблем.

Решение этих проблем связывается с формированием миссии и цели управления; определяются пути и методы менеджмента в условиях кризисной ситуации. При необходимости рассматриваются подходы к диверсификации производства или проведения конверсии, что вызывает неопределенность поиска дополнительных вложений.

Третий блок проблем сводится к дифференциации технологии управления, к прогнозированию кризисов оценки кризисных ситуаций, готовности к риску и предвидению возможных его последствий, разработке и осуществлению инновационных стратегий, способствующих выходу предприятия из кризисного состояния.

Четвертый блок проблем связывается с проблемами социально-экономического типа, которые сводятся к поведению предприятия на рынке и управлению персоналом. Это вызывает модернизацию и реконструкцию предприятия на основе инноваций, обновление маркетинговых процессов, обучение и привлечение персонала для работы по новым подходам организации управления.

8.6.3. Стратегия и тактика антикризисного менеджмента

Система антикризисного управления в кризисных ситуациях предусматривает быструю смену внутреннего состояния предприятия и его положения в окружающей социально-экономической среде.

Состояние предприятия характеризуется наличием потенциальных возможностей развития, финансовым положением, системой методов, приемов выхода из кризиса.

Управленческие решения целесообразнее разрабатывать на программно-целевых подходах, подходить к ним обоснованно и качественно, так как в этих условиях они усугубляют ситуацию.

Очень важным условием в антикризисном менеджменте являются мотивационные моменты, поддержка разумных инициатив в поиске путей выхода из кризиса, в ставке на коллективную, взаимную поддержку. В период развития кризиса эти факторы играют решающую роль, особенно в формировании стиля управления, который сознательно проектируется менеджером в процессе работы.

Виды стратегии управления в антикризисном менеджменте:

1. Стратегия предупреждения кризиса, которая предусматривает распознавание кризисных явлений, анализа их характера и тенденций

2. Стратегия противодействия явлениям кризисного характера, замедлению его наступления.

В выборе соответствующего конкурентного поведения, определении сегмента рынка рекомендуется использовать одну из существующих маркетинговых стратегий.

1. Стратегия стабильности предусматривает укрепление существующей деятельности.

2. Стратегия роста — это захват новых рынков сбыта.

3. Стратегия сокращения предусматривает сокращение бизнеса.

4. Функциональная стратегия обуславливает усиленное развитие финансовой, кадровой, производственной и других видов деятельности.

5. Стратегия выживания - это отказ от используемых методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Тактики антикризисного управления:

1. В основу защитной тактики положено проведение мероприятий при благоприятном стечении обстоятельств, занятие выжидательных позиций, пока ситуация не изменится к лучшему.

Мероприятия:

· сокращение расходов;

· закрытие подразделений;

· сокращение персонала;

· сокращение производства и сбыта и др.

Процедуры:

· устранение убытков;

· выявление резервов;

· привлечение резервов;

· кадровые изменения;

· отсрочка платежей;

· укрепление дисциплины;

· получение кредита и т.д.

2. Наступательная тактика предусматривает изучение и завоевание рынка на базе маркетинговых исследований, модернизацию производства и управления, развитие персонала, совершенствование принципов и методов работы.

Мероприятия:

· активный маркетинг и высокие цены;

· модернизация производства;

· совершенствование управления и др.

Процедуры:

· анализ и оценка потенциала, производственных программ, доходов, инноваций;

· разработка концепций финансового, маркетингового, технологического, управленческого, инвестиционного оздоровления;

· разработка плана реализации концепции и др.

Вопросы для обсуждения:

1. Приведите пример и раскройте предпосылки возникновения кризисных ситуаций на современно промышленном предприятии.

2. Раскройте сущность и содержание антикризисного менеджмента.

3. Что собой представляет стратегия антикризисного менеджмента и какие бывают виды?

4. Назовите виды тактики антикризисного менеджмента и раскройте их сущность.

ТЕМА 9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

9.1. Сущность эффективности менеджмента.

9.2. Критерии и показатели эффективности менеджмента

9.1. Сущность эффективности менеджмента

Конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности во многом зависят от уровня организации процессов менеджмента, эффективности его деятельности.

Эффективность менеджмента можно представить в как соизмерение полученных результатов с затраченными усилиями, ресурсами для их достижения.

Эффективность управления будет зависеть как от конкретной управляющей системы (субъект управления), так и собственно от управляемой системы (объекты управления), причем показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Основными факторами, влияющими на эффективность менеджмента являются:

* научно-технический уровень процессов управления: профессиональный состав менеджеров, качество принимаемых решений, организационная культура, социальная ответственность организации;

* использование ресурсов: их структура, экономия и пополнение;

* фактор времени: своевременность принимаемых решений, экономия времени, новые технологии;

* достижение цели: целеустановка, востребованность рынком и др.

Эффективность менеджмента не сводится только к экономическим результатам, но большое значение имеет и социальный эффект.

Виды эффективности управления:

1. Экономическая эффективность управления, ее можно представить как первичную, исходную, и в этом смысле основную.

2. Социальная эффективность управления, ее можно представить как обобщающую, конечную, и в этом смысле главную.

9.2. Критерии и показатели эффективности менеджмента.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения экономической эффективности менеджмента.

В теории и практике выделяют два основных направления.

Первое сводится к определению критерия эффективности сопоставлением результатов деятельности к затратам на его осуществление

Э_м - эффективность менеджмента;

Р_п - конечный результат деятельности;

Зм - затраты на осуществление.

Второе направление сводится к измерению, сопоставляя результаты деятельности аппарата управления Р_у с затратами на его осуществление З_у

Показателями результатов при оценке эффективности менеджмента могут служить величина ресурсов и экономические итоги деятельности предприятия за определенный промежуток времени. В последнее время становится популярной оценка эффективности по критериям динамики развития предприятия и роста производительности.

Результатами деятельности систем управления могут рассматриваться экономия живого труда, финансовые показатели аппарата управления, показатели экономии времени в продолжительности циклов управления, организационных процедурах и др.

Социальную эффективность менеджмента сложно характеризовать количественными показателями, поэтому чаще всего ее характеризуют следующие качественные показатели: повышение научно-технического уровня управления, повышение квалификации менеджеров, формирование организационной культуры, усиление социальной ответственности фирмы и др.

Как любая сфера деятельности, управленческая включает в себя следующие затраты:

* основная и дополнительная заработная плата;

* затраты, связанные с совершенствованием организации труда управленческих работников;

* механизация и автоматизация процессов управления: оснащение техническими средствами, расходами по использованию информационных технологий и др.;

* накладные расходы.

Вопросы для обсуждения:

1. Раскройте сущность понятия эффективности менеджмента.

2. Какие факторы влияют на эффективность управления?

3. Какие критерии и показатели используются для оценки эффективности?

4. В чем суть оценки эффективности менеджмента?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература:

Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г. Грязновой. М., 1999.

Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. СПб., 1999.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. М., 2001.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998.

Воробъев Л. А. Основы управления производством. Учебное пособие. Мн., 1997.

Герчикова И.А. Менеджмент: Учебн. М., 1999.

Глухов В.В. Менеджмент: Учебн. Спб., 1999.

Глушенко Е.В. и др. Теория управления. М., 1997.

Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. М., 1998.

Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн., 2003 г.

Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент. М., 1999.

Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. / Под ред. Л.Н. Оголевой. М., 2001.

Искусство менеджмента. Практическое пособие: Пер. с англ. М., 1998.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебн. пособие. М., 1999.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М., 1997.

Менеджмент: Учебник для ВУЗОВ / Под ред. М.М. Максимова, М.А. Комарова. М., 2002.

Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. М., 1995.

Менеджмент: Учеб. / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М., 1998.

Менеджмент: Учеб. / Под ред. Ф.М. Русинова. М., 1998.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1996.

Олдкорп Р. Основы менеджмента. М., 1999.

Основы менеджмента и маркетинга. Под ред. Р. С. Седегова. Мн.: Вышэйш. шк., 1995.

Основы менеджмента / Под ред. С.Г. Лопатиной. М., 1999.

Основы менеджмента / Под ред. А.А. Радугина. М., 1997.

Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой. М., 1999.

Теория системного менеджмента / Под ред. В.Н. Кривцова, Р.С. Седегова. Мн., 1998.

Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М., 1999.

Фатхундинов Р.А. Система менеджмента. М., 1996.

Феденя А.К. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: Бемтпринт, 2003 г.

Янчевский В. Г. Менеджмент, маркетинг, бизнес: деловым людям о предпринимательстве. Мн., 1992.

Дополнительная литература:

Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера. Л., 1991.

Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. М., 1997

Беляцкий Н.П. Менеджмент: стиль лидерства. Мн., 1998.

Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М., 1987.

Волков И.Г. Личность руководителя и стили руководства. М., 1992.

Вудкок М., Франсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991.

Гончаров В.В. В поисках совершенства руководства. М., 1993.

Друкер П.Ф. Рынок: как выйти лидером. Практика и принципы: Пер. с англ. М., 1992.

Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М., 1996.

Ермалович Л.П. Теоретические основы менеджмента. Мн., 1992.

Зайцев Б.Ф. Система методов управления. М., 1989.

Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. М., 1989.

Кнорринг В.И. Искусство управления: Учеб. М., 1997.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987.

Кремень М.А. Управление коллективом. М., 1997.

Лугаев В.В. Труд руководителя. Киев, 1991.

Менеджмент персонала 2000: Учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Веселько, П. Ройш. Мн., 1998.

Мильнер Б.З. Теория организаций. М., 1998.

Минаев Э.С. и др. Основы теории менеджмента. М., 1993.

Петров А.В. Теория и организация американского менеджмента. М., 1991.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2-х т. / Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. М., 1997.

Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В.И. Данилова-Данильяна. Н. Новгород, 1992.

Управление персоналом / Под ред. Б.Ю.Сербиновского, С.И. Самыгина. М., 1999.

Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. М., 1997.

Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. М., 1998.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1996.

Шонбергер Р. Японские методы управления производством. М., 1998.

Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1991.