Губарь С.Н.

 

 

 

 

 

ПЛАНИРОВАНИЕ  НА  ПРЕДПРИЯТИИ

 

Учебно-методическое пособие для студентов ИПП

по специальностям

"Экономика и управление на предприятии", "Государственное муниципальное  управление"

(СЭФ, 3, 5 курс)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Минск

 2004

 

 

Учебно-методическое пособие составлено на основании учебной программы для экономических специальностей высших учебных заведений по дисциплине "Планирование на предприятии", утвержденной ректором БГЭУ, регистрационный № ТД - 138/баз, рекомендована к утверждению в качестве базовой кафедрой экономики промышленных предприятий (протокол от 11.02.2000 г.); Учебно-методическим советом университета (протокол № 3 от 21.02.2001 г.).

 

 

          Составитель: Губарь С.Н. доцент кафедры экономики

 

Рассмотрено на заседании кафедры

Протокол № 11 от 29.05.2004 г.

 

Одобрено научно-методическим Советом Института

Протокол № 9 от 16.06.2004 г.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ КУРСА

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ ПЛАН КУРСА

СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ (конспект лекций):

1. Теоретические и методологические основы планирования на предприятии.

2. Система планирования на предприятии.

3. Стратегическое планирование.

4.Тактическое планирование.

5. Нормативная база планирования. 

6. Издержки себестоимости продукции.

7. Планирование ремонтов и технического обслуживания оборудования.

8. Автоматизация плановых расчётов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ТЕМЫ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

 

 

 

 

© ИПП 

    Минск, 2004

 

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ КУРСА

 

Цель преподавания дисциплины:

·        Дать комплексное изложение методологических принципов и конкретных подходов к постановке, решению и анализу задач планирования предприятий разных отраслей промышленности Республики Беларусь.

·        Научить студентов формулировать основные направления деятельности предприятия, излагать принципиальные цели, рассчитанные на короткий срок и на перспективу, составлять список задач, которые необходимо решить, и действий, которые необходимо предпринять для достижения этих целей.

·        Увязать потребности клиентов и возможности своего предприятия.

 

 

Задачи изучения дисциплины:

·        Дать знания студентам о структуре планов и организации планирования на предприятии.

·        Научить студентов применению методов и приемов выполнения основных расчетов по технико-экономическому планированию, включая планирование производства и реализации продукции, потребности в ресурсах, издержек производства, прибыли, развитие производства, планирование финансов.

·        Научить методам и приемам доведения плана производства продукции до подразделений предприятий и конкретных исполнителей, организации оперативного учета и контроля текущего состояния объекта планирования, регулирования хода производства.

·        Уметь использовать планирование в управлении предприятием.

 

 

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ ПЛАН КУРСА

 

Название темы

Всего уч.

час.

лекции

 

практические

Самост. раб.

3 к.

ЭУП, ГМУ

5 к.

ГМУ

3 к.

ЭУП

3 к.

ГМУ

5 к.

ГМУ

3 к.

 ЭУП

5 к. 

ГМУ

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Раздел 1. Теоретические и методологические основы планирования на предприятии.

1.1. Планирование на предприятии в условиях рыночной экономики.

6

4

4

2

2

2

8

3

1.2. Методы экономического планирования.

2

2

2

-

-

-

2

-

1.3. Планирование как наука и функции управления.

4

2

2

2

2

2

6

2

1.4. Сущность и структура объектов планирования на предприятии.

4

2

-

2

-

-

5

1

Раздел 2.  Система планирования на предприятии.

2.1. Производственный процесс и критерии управления.

4

2

2

2

2

2

6

3

2.2. Жизненный цикл товара.

4

2

2

2

-

2

5

1

2.3. Структура планов предприятия.

4

2

2

2

2

2

6

3

2.4. Материальные, информационные и управляющие процессы на предприятии.

4

2

-

2

-

-

5

1

Раздел 3. Стратегическое планирование.

3.1. Общее понятие стратегического планирования.

2

2

-

-

-

-

2

1

3.2. Определение основных направлений развития на предприятии.

4

2

2

2

2

2

6

3

3.3. Анализ внешней и внутренней среды.

2

2

2

-

-

-

2

1

Раздел 4. Тактическое планирование.

4.1. Содержание и функции тактического планирования.

2

2

2

-

-

-

2

1

4.2. Планирование производственной программы предприятия.

6

4

2

2

2

2

8

3

4.3. Производственная мощность.

4

2

2

2

-

-

6

1

4.4. Планирование материально-технического обеспечения производства.

4

2

-

2

-

-

6

1

Раздел 5. Нормативная база планирования.

5.1. Сущность и функции норм и нормативов.

2

2

2

-

-

-

2

1

5.2. Методы и порядок разработки норм и нормативов.

4

2

2

2

-

-

5

2

Раздел 6. Издержки себестоимости продукции.

6.1. Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции.

2

-

-

2

-

-

2

-

6.2. Содержание, методы и этапы планирования себестоимости.

2

2

2

-

-

-

3

1

6.3.  Расчет амортизационных отчислений основных фондов.

4

2

-

2

2

2

6

3

6.4. Планирование прибыли.

2

2

-

-

-

-

3

1

Раздел 7. Планирование ремонтов и технического обслуживания оборудования.

7.1. Основные системы технического обслуживания и ремонта оборудования.

2

2

2

-

-

-

3

1

7.2. Нормативная база и системы первичной информации для планирования ремонтов.

6

2

-

4

2

2

8

3

Раздел 8. Автоматизация плановых расчетов.

8.1. Автоматизированные системы плановых расчетов (АСПР).

2

2

-

-

-

-

2

1

8.2. Автоматизированное рабочее место для плановых расчетов.

2

2

2

-

-

-

3

2

8.3. Оптимизационное планирование.

2

2

-

-

-

-

2

1

8.4. Опыт автоматизации планирования.

2

-

-

2

2

2

3

2

8.5. Перспективы развития планирования.

2

-

-

2

-

2

3

-

ИТОГО:

90

54

34

36

18

22

120

43

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

(конспект лекций):

 

1. Теоретические и методологические основы планирования на предприятии

 1.1. Планирование на предприятии в условиях рыночной экономики

 

1.1.1.  Сущность планомерного развития общества.

Руководство экономикой во всех государствах мира осуществляется на основе государственных планов экономического и социального развития с учетом отраслевого и территориального принципов при сочетании централизованного управления с хозяйственной самостоятельностью и инициативой предприятий.

Планомерность и пропорциональность развития экономики – это объективная закономерность, которая диктуется природой общественного производства. Планомерность развития народного хозяйства есть экономический закон любой общественно-экономической формации. Благодаря научно обоснованному планированию создается объективная возможность своевременно выявлять объем и структуру общественных потребностей, правильно оценивать имеющиеся и предвидимые (ожидаемые к использованию) ресурсы для более полного удовлетворения потребностей.

Приведение в относительное соответствие потребностей общества и производственных ресурсов – главное условие пропорционального развития экономики. Структура производства непосредственно связанна со структурой общественных потребностей.

Планирование на предприятии является по своей сути технико-экономическим планированием, включающим совокупность инженерных и технико-экономических расчетов по обоснованию плановых показателей (объемов производства, ассортимента, структуры затрат и т.д.) с целью повышения доходности предприятия и обеспечения населения необходимыми товарами.

1.1.2. Основные принципы планирования:

- создание единой системы планирования, обеспечивающей непрерывность планирования, взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного планирования;

- правильное сочетание централизованных волевых (авторитарных) и экономических методов в планировании и управлении;

- пропорциональность развития отдельных отраслей, производств и предприятий;

- обоснованность и сбалансированность планов как на уровне предприятий, так и на уровне отрасли и государства;

- переориентация планирования с  целей производства на цели удовлетворения потребностей общества.

Планирование – это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. В этой связи на начальном этапе законодательно и практически закрепляется принцип невмешательства органов власти, политических организаций во внутренние дела предприятий, включая планируемый уровень оплаты труда, плановую численность работающих и другие показатели производственно-хозяйственной деятельности. Это означает исчезновение понятия «вышестоящая организация» в старом ее значении, т.е. отраслевые министерства, главки и прочие надстроенные органы теряют все права вмешиваться во внутренние дела предприятий.

Эволюция развития планирования дала множество определений понятия. Вот некоторые из них:

«Планирование представляет собой детализацию последовательности событий или действий, в результате которых система переходит из настоящего состояния в желаемое новое, обычно называемое планируемой целью. Казалось бы все ясно, но логика последовательности событий зависит от ситуаций, на фоне которых должны происходить эти события, и их характера самой цели. При изменении фона последовательность может потерять смысл » Питер Вейл.

«Мудрость- это способность предвидеть последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем. Планирование – это оружие мудрых, но планирование – один из самых сложных видов умственной работы, доступных человеку. » Р.Акофф.

План - заранее намеченный порядок, последовательности осуществления каких-либо мероприятий.

План народнохозяйственный – система взаимосвязанных, направленных на достижение единой цели плановых заданий, определяющих порядок, сроки и последовательность осуществления программ работ или отдельных мероприятий; государственный документ, имеющий силу закона, обязательный для выполнения во всех звеньях народного хозяйства.

1.1.3. Предпосылки эффективности функционирования рыночной экономики.

Основные из них:

- максимальная свобода экономического субъекта. Признание важной социальной роли наиболее активных, квалифицированных, талантливых людей – предпринимателей, руководителей и организаторов производства;

- полная ответственность экономического субъекта за результаты  хозяйственной деятельности; равноправие всех форм собственности, включая частную, всех видов предприятий;

- конкуренция производителей, которая ведет к увеличению разнообразия и повышению качества продукции, снижению издержек производства и стабилизации цен;

- свободное ценообразование. Рынок эффективно функционирует, если большинство цен устанавливается на рынке свободно, балансируя спрос и предложение;

- распространение рыночных отношений на те сферы, где они показывают более высокую эффективность. Для этого нужен рынок труда, капитала, ценных бумаг, которые обеспечивают быстрое перемещение ресурсов в сферы наиболее рационального применения;

- открытость экономики и последовательная интеграция в систему хозяйственных связей. Любой экономический субъект вправе осуществлять внешние экономические операции;

- обеспечение социальной защищенности граждан. Это предоставление равных возможностей в том, чтобы своим трудом обеспечить себе достойную жизнь, а также государственная поддержка нетрудоспособных и социально уязвимых членов общества;

- все органы государственной власти должны отказаться от прямого участия в хозяйственной деятельности.

Одновременно с этим с государства снимается ответственность за положение дел на предприятиях, за обеспечение производства сырьем, материалами, за сбыт его продукции.

1.1.4. Роль государства в экономической деятельности и планировании

Роль государства в рыночной экономике состоит не только в проведенни экономической политики, государство использует законодательную регламентацию экономической деятельности, основными направлениями которой являются:

- единая денежная и банковская система, методы регулирования денежной массы: система налогов, налоговых льгот и финансовых санкций, система регулирования цен, целевые социально-экономические и научно-технические программы;

- регулирование воздействия рынка на организацию производства и потребление продукции;

- регулирование доходов и расходов разных групп населения;

- частичная или полная оплата образования и здравохранения;

- планирование и обеспечение минимального жизненного уровня. Пособия по безработице или старости;

- выполнение некоторых необходимых общественных услуг, которые не могут быть выполнены частным или акционерным предпринимательством. Это национальная оборона, охрана общественного порядка, правосудие и соблюдение законности.

Основные задачи, которые решает государственное планирование:

- определение приорететных направлений развития отраслей с помощью существующих и разрабатываемых методов отбора приоритетных направлений развития. Данные методы основываются на теории эффективности, теории планирования и прогнозирования развития народного хозяйства;

- организация системы государственной независимой экспертизы, когда крупные народохозяйственные решения и масштабы их финансирования оцениваются независимыми экспертами из числа специалистов, представляющих соответствующие отрасли;

- планирование системы государственных заказов и контрактов, авансируемых и субсидируемых государством, которые размещаются по предприятиям на конкурсной основе, либо осуществляется система государственной поддержки выполнению таких заказов;

- планирование кредитной политики, системы налогообложения и платности представляемых государством ресурсов, в том числе и природных. Например, при производстве машин, работа которых связанна с загрязнением окружающей среды, взымается дополнительный налог с производителей, при изготовлении «экологически чистых» машин такого налога не взымается;

- планирование основных направлений технического прогресса по отраслям промышленности, суть которого  в том, чтобы мероприятия, выгодные предприятиям, были выгодны и обществу. Например, снижение цен на устаревшую продукцию, представление льготных кредтов под производство новой техники и технологии производства.

1.1.5. Специфические особенности процесса планирования

Планирование имеет особые черты. Оно специфично в 3-х аспектах:

1-ый. Планирование – это принятие решений перед тем, как действовать, т.е. планирование – это предварительное принятие решений. Если решение принимается быстро по ходу производственного процесса, то планирование не требуется. С этими вопросами  оперативно справляется диспетчерская служба предприятия  или решения принимаются линейными руководителями производства, цеха, участка.

Если необходимо добиться определенного положения предприятия на рынке через какое-то время и если для принятия решения также требуется время, то мы имеем дело с необходимостью планирования своих действий.

2-ой. Потребность в планировании возникает, когда достижение желаемого результата зависит от целого набора взаимосвязанных решений, т.е. системы решений. Одни решения могут быть сложными, другие - простыми. Принципиальная трудность планирования происхоит скорее от взаимосвязанности решений, чем от решений самих по себе, например, решение при составлении плана выпуска новой продукции зависит не только от сроса, направления моды, но и от наличия сырья, производственных мощностей, уровня технологий и т.д. Причем каждый из этих факторов не только влияет на общий результат, но и оказывает влияние и на другие факторы, например, изменении в направлении моды ведут к необходимости разработки новой технологии изделия.

Отсюда следует, что система решений, приводящая к необходимости планирования, характеризуется следующими чертами:

- система плановых решений слишком велика и многообразна, чтобы заниматься всеми сразу и одновременно. По этому планирование должно подразделяться на стадии или этапы, которые осуществляются последовательно одним органом, одновременно – несколькими, или комбинировано;

- систему плановых решений нельзя разделить на ряд независимых задач; все задачи взаимосвязаны. Поэтому решения, принятые на данных этапах процесса планирования, должны учитываться при выборе решений на более поздних этапах и приниматься с учетом их взаимного влияния.

Эти два системных свойства показывают, почему планирование является не единовременным актом, а процессом. Во-первых, существует возможность бесконечно пересматривать ранее принятые решения, однако необходимо когда то реализовать планы, и это заставляет рано или поздно остановиться на каком-то варианте плана. Во-вторых, пока ведется планирование, может произойти ряд изменений (в состоянии объекта, окружающей среды), которые полностью учесть невозможно. Это одна из причин постоянной корректировки и обновления плана.

3-ий. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния объекта планирования в будущем, которое желательно, но от которого нельзя ожидать, что оно возникнет само собой. Поэтому планирование связанно, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

       Планирование – это процесс заблаговременного принятия решений, когда предполагается, что принятие специальных мер по реализации плановых решений приведет к увеличению вероятности достижения желаемого состояния объекта.

1.2. Методы экономического планирования

Научные методы экономического планирования и управления базируются на таких науках, как логика, математика, статистика, а также ряде инженерных дисциплин и дисциплин по психологии и организации управления. Способность предвидеть отдаленные последствия принимаемых решений, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем и умение управлять тем, что управляемо, не сокрушаясь из-за того, что неуправляемо – составляет основу концепции планирования в условиях рынка. Применение соответствующих средств и методов помогает решению этой задачи.

Балансовый метод – основной в планировании. Его использование обеспечивает необходимое соответствие потребностей в продукции и ресурсов для ее производства, согласованность деятельности отдельных подразделений предприятия. Метод разработки балансов применяется при планировании сырья, основных материалов, трудовых ресурсов, доходов и расходов предприятия, при соизмерении затрат и результатов производства.

В зависимости от стадии разработки плана различают прогнозные, плановые и отчетные балансы; в зависимости от назначения – материальные, трудовые, финансовые балансы; в зависимости от вида плана – перспективные и текущие балансы.

Системный метод – позволяет применять системы показателей при разносторонней оценке деятельности предприятий, экономической и социальной эффективности новой техники, напряженности плановых заданий, качества продукции, технико-экономического уровня производства, а также при разработке комплексных систем управления качеством продукции и повышения эффективности производства.

Програмно-целевые методы – применяются при разработке целевых комплексных программ как основы планов отраслей, предприятий (объединений). При этом конкретизируетсся перспектива их развития, приобретается целенаправленность, ориентация на высокие конечные результаты. Програмно-целевые методы позволяют рационально сочетать централизацию планирования и самостоятельность предприятий в достижении целевых заданий.

Нормативный метод – планирования базируется на применении системы нормативов, характеризующих степень использования ресурсов в производстве. Обязательным условием планирования является переход к экономическим методам, при использовании которых исходная база плана формируется на основе контрольных цифр предприятия и отрасли, государственных заказов, долговременных экономических нормативов (в рамках отдельного предприятия или отрасли в целом), прямых заказов потребителей.

Метод экономического анализа – применяется при определении показателей выполнения плана, выявлении резервов производства с целью их использования для повышения эффективности прозводства, при анализе эффективности отдельных направлений новой техники и при планировании мероприятий по повышению технического уровня производства.

Экономико-математические методы (ЭММ) и ЭВМ получили широкое использование при решении многочисленных задач по планированию производства. Решение оптимизационных задач позволяет выбирать оптимальный состав смеси, раскрой материалов,  загрузку оборудования, его размещение, расстановку рабочих и др. В результате обеспечивается повышение эффективности производства на основе принятия оптимальных вариантов решений.

АСПР – автоматизированная система плановых расчетов, применяемая в народнохозяйственном планировании на основе использования ЭММ и ЭВМ. Применение АСПР обеспечивает комплексный подход к сводному, отраслевому и территориальному планированию, широкое применение нормативного метода планирования, позволяет повысить уровень обоснованности и сбалансированности планов, достоверность плановых расчетов и эффективность управленческого труда.

Матричный метод – позволяет разработать экономико-математическую модель производства и распределения продукции. При этом разрабатываются математические зависимости показателей плана, выработки продукции по цехам и необходимых для этого ресурсов.

Использование научно-обоснованной нормативной базы, возможности многовариантных расчетов позволяют разработать оптимальный вариант плана.

Нормативно-ресурсный метод планирования. Нормативы – это общественно необходимая мера, посредством которой регулируется соотношение затрат и результатов производства, определяется степень материальной заинтересованности и ответственность хозрасчетных звеньев, осуществляется распределение совокупного труда, обеспечивается пропорциональность.

Нормативы как экономическая категория находят свое выражение в количественных связях в сфере материального производства. На их основе формулируется и применяется нормативный метод планирования и его более совершенная модификация – нормативно-ресурсный метод. Его важнейшая характерная особенность в установлении количественной меры (оценки) влияния каждого вида производственного ресурса на конечный результат – выход товарной продукции.

1.3. Планирование как наука и функции управления.

Планирование как наука представляет собой совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем.

В качестве предмета науки планирования выступают отношения, которые складываются между участниками производственного процесса по поводу установления и  реализации приоритетов, целей, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Понятие “ планирование деятельности предприятия” имеет две стороны:

- общеэкономическая, с точки зрения общей теории предприятия, его природы;

- конкретно-управленческая. Здесь планирование одна из функции управления, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой.

1.3.1. Общеэкономическое понятие планирования. Планирование как антипод  механизма   цен.

С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который заменяет цены и рынок.

В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие, как участник рыночной системы, также вынуждено подчиняется ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности отменить их действие. Поэтому в окружающем мире рынка предприятие – элемент большого организма, общая роль которого в основном не осознается им.

Во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрипроизводственной деятельности. Внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых решений.

Участники внутрипроизводственной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и не зависимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

У экономистов есть несколько ответов на вопрос, почему планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений вытесняет рынок во внутренней деятельности предприятия. Ограниченные размеры предприятия позволяют контролировать действия, происходящие внутри его, и, таким образом, сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия.

Планируя свою деятельность, предприятие устраняет те издержки, которые оно могло бы иметь, если бы все действия внутри предприятия совершались на основе купли-продажи. Ведь всякой торговой сделке (трансакции) сопутствуют так называемые трансакционные издержки: затраты на поиск покупателя и/или продавца, проведение переговоров о предмете сделки, оплата услуг консультантов и т.п. Отменяя отношение купли-продажи, предприятие устраняет дополнительные затраты.

Осуществляя административную функцию, связанную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель (руководитель) занимается планированием также в более узком смысле как разновидностью управленческой деятельности.

1.3.2. Управленческое понимание планирования.

Планирование является естественной составной частью управления. Его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Планирование помогает ответить на следующие основные вопросы:

- каково фактическое состояние организации в настоящее время (экономическое положение предприятия в регионе, отрасли, государстве), каковы условия и результаты деятельности?

- как и с помощью каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование - первый и наиболее значимый этап цикла управления. На основе системы планов, созданных на предприятии, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, учет и контроль результатов, их оценку и анализ результатов с точки зрения плановых показателей. Принятие управленческих решений для устранения отклонений, если они имеются.

Все работники выполняют определённые функции – области, участки, сферы деятельности аппарата управления, выделенные по какому-либо признаку. Функции управления взаимодействуют и дополняют друг друга. Реализация каждой из функций управления, должна включать следующие типовые  элементы управленческого цикла, общие для всех функций: планирование, организация, учёт, контроль, анализ, регулирование и руководство. В табл.1 перечислены  основные элементы управления и кратко раскрыто их содержание. Взаимодействие этих элементов управления поясняется схемой на рис.1. Формальные обозначения, приведенные на схеме, соответствуют содержанию табл.1. Дополнительно от управляющей подсистемы в блок анализа направлена линия М – данные о мощности основного технологического оборудования. Сравнение данных о мощности с плановыми и отчётными показателями позволяет установить неиспользованные резервы. Функция «руководство» на рис.1 отдельноне показана, так как она является объединяющим свойством всей системы управления.

 Планирование - это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Предприятие не может полностью устранить риск своей деятельности, но способно управлять им при помощи эффективного предвидения.

 

Таблица 1. Основные элементы управления

Функция     

Содержание функции    

Результат                                                                       выполнения        

Обозначение

(план)

Планирование          

Составление плана выпуска продукции                

Целевые показатели системы         

Х

 

Организация  

 

Создание условий для    выполнения плана           

Условия выпуска продукции

 

R

 

Учёт

Получение информации о фактическом  состоянии объекта

Фактическое

состояние

 

У

Контроль

Выявление величины отклонения от плана  

Отклонение

(рассогласование)

 

DХ=У-Х

 

Анализ         

Выявление причин      

отклонения и резервов

Причины отклонения и резервы

 

П,Р

 Регулирование            

Принятие мер по устранению отклонений    

Устранение   отклонений

 

DХ®0

 

Руководство

Объединение и координация действий  всех исполнителей

Принятие  решений

 

У®max

 

 

 

1.4. Сущность и структура объектов планирования на предприятии

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры достижения целей - время, потребности в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, оборудования и т. д.

Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнение работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность: хозяйственная, социальная и экологическая.

В процессе производства возникает широкий спектр различных отношений: экономических, политических, социальных, организационных, управленческих и т.п. Функционирование производственного процесса наряду с материально-вещественным дает еще экономический и социально-психологический результат.

    Управляющая

          система
 
 Информация                                               информация

из других cистем                                        в др. системы

 

 


                                                                М

  Планирование
 

   Анализ
 
                  Х                                                              П,Р        

 


   Организация
 

  Контроль
 
                

                                                                                   Y-X 

 

 

 

 

 


                                      X                             Y

    Материальные                                                Продукт

              Объект

           управления
 
     ресурсы                                                         производства       

 

 

 


Рис.   1. Схема системы управления.

 

 

Как показала практика, применение планирования создает следующие преимущества:

- делает возможным подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует управляющих и менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий на предприятии;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможность обеспечение предприятия необходимой информацией;

- способствует рациональному распределению ресурсов;

- улучшает учет и контроль исполнения решений.

При разнообразии элементов производства чаще всего различают два типа процессов: технические и управленческие. В технических процессах предметом и продуктом труда являются материально-вещественные элементы: материалы, заготовки, детали, сборочные единицы, готовые изделия.

По отношению к результатам все материальные процессы делятся на две группы: основные и вспомогательные. Вспомогательные процессы создают условия для осуществления основных.

В управленческих процессах предметом и продуктом труда является информация: планы, отчеты, нормативы и т.п. Материальному процессу всегда предшествует информационный, т.е. вначале выдается задание, необходимые чертежи и т.п.

Составные части производственного процесса связаны между собой хронологически ( результаты предшествующего процесса служат началом последующего) и иерархически ( процессы высшего уровня ставят определенные ограничения процессам более низкого уровня), что является объектом планирования на предприятии.

С точки зрения структуры производственный процесс, как объект планирования, представляет собой совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих процессов труда. К основным относятся процессы изготовления продукции (оказания услуг), составляющей производственную программу предприятия и соответствующей специализации производства.

К вспомогательным относятся процессы, связанные с изготовлением продукции, которая потребляется на предприятии в основном производстве. Сюда входит изготовление технологической оснастки, штампов, моделей, инструмента и различных приспособлений. Совокупность вспомогательных процессов образует вспомогательное производство, в состав которого входят инструментальное, ремонтное, энергетическое и т.п. Планирование их работы производится в тесной связи с основным производством.

Обслуживающие процессы включают производственные услуги основному производству. Сюда входят транспортные услуги, складирование и хранение материалов и полуфабрикатов, контроль точности приборов, инструментов и приспособлений, применяемых в основном и вспомогательном производстве, и т.п.

Состав и взаимосвязь основных, вспомогательных и обслуживающих процессов составляют структуру производственного процесса, которая формируется, поддерживается и развивается в процессе принятия соответствующих плановых решений.

Вместе с технологическими процессами важным объектом планирования является процесс управления. В процессе организации современного производства процессы управления обособились и представляют собой самостоятельную область хозяйственной деятельности предприятия.

В простейшем виде процесс управления представляет собой деятельность руководителя в подчиненном ему коллективе.

Функция планирования реализует не только в отношении производственного процесса, но и в отношении процесса управления.

Технологически планирование процесса управления основано на разделении труда между работниками аппарата управления, которое может быть:

- функциональным (по функциям управления или видам работ);

- профессиональным (по специальностям внутри каждой функции управления);

- квалификационным (по уровню сложности работ);

- технологическим (по видам выполняемых функций, процедур и операций).

Объектом планирования на предприятии являются все функциональные процессы, включая развитие производства и совершенствования управления.

 

       2. Система планирования на предприяти

 

2.1.Традиционные методы планирования и управления производством

При традиционном подходе к планированию и управлению производством в цикле выполняемых работ можно выделить по меньшей мере 12 различных функций. Оргнизационно некоторые из них закреплены за подразделениями предприятия, непосредственно не занимающиеся решением вопросов управления производством. Рассмотрим эти функции.

Прогнозирование. Функция прогнозирования связана с предвидением будущего объёма реализации выпускаемой предприятием продукции.  Прогнозы объёмов реализации часто связывают с отдолённостью того периода будущего, к которому их относят. Долгосрочные прогнозы делаются на 5 и более лет и используются как ориентир при выборе планов реконструкции производства и закупки нового оборудования. Среднесрочные прогнозы оценивают, что будет через 1¸2 года. Обычно используются для планирования поставок материалов и компонент с большим временем запаздывания. Краткосрочные прогнозы делаются на 3¸6 месяцев.  На этих прогнозах  обычно основывается  кадровая политика (например, решение вопросов о найме), снабжение, календарное планирование.

Планирование производства. Эту функцию обычно называют объёмным (агрегированным, объёмно-календарным) производ-ственным планированием, задача которого дать оценку общих уровней выпуска по группам изделий для следующего года или другого отрезка времени. Планирование производства основывается на прогнозах реализации и используется для увеличения или уменьшении запасов. Оно стабилизирует уровень производства в интервале планирования и позволяет организовать запуск в производство новых видов изделий. Объёмно- календарное планирование произ-водства предшествует составлению подробных основных графиков производства.

Планирование производственных процессов. Включает определение последовательности техноло-гических операций, необходимых для изготовления определённых изделий и их компонентов. Традиционное планирование производственных процессов находилось в ведении инжннеров-технологов, являясь работой с чрезвычайно высоким процентом ручного и канцелярского труда. В результате этой работы вручную формируется документ, называемый маршрутно-технологической картой и представляющих собой перечень операций и станков, через которые должно быть пропущено изготавливаемое изделие. Для описания функции планирования производственных процессов иногда применется термин «маршнутизация».

Оценка производственных затрат. В целях формирования цен, прогнозирования затрат и подготовки графиков, или календарных планов, предприятие должно сделать оценки длительностей производственных циклов и производственных издержек для выпускаемого ассортимента продукции. Длительность производственного цикла или время задержки в производстве представляет собой суммарное время, которое затрачивается предприятием на изготовление изделия. Производственные издержки равны сумме расходов, связаных с производством изделий. Оценки длительностей циклов и издержек основаны на информации, содержащейся в маршрутно-технологических картах, материальных накладных и бухгалтерских счетах.

Формирование основного графика. Объёмный план производства должен быть трансформирован в «основной график», который по каждому виду продукции устанавливает оъёмы выпуска и сроки изготовления. В свою очередь этот график подлежит преобразованию в заказы на поставки сырья, комплектующих изделий и календарные планы выпуска продукции, производимым каждым подразделением. Все эти действия должны быть согласованы во времени и координированытак, чтобы обеспечить выпуск готовой продукции в соответствии с основным графиком производства.

Основной график производства представляет собой перечень видов продукции, подлежащих выпуску, с указанием размеров партий и сроков их изготовления. Единицей измерения времени в основном графике обычно являются месяц, декада (неделя), день. Основной график должен быть согласован с производственными вожможностями предприятия.

Планирование материальных потребностей. На основании основного графика для каждого вида продукции должны планироваться поставки необходимых компанентов и комплектующих элементов. Для изготовления различных компонентов нужно заказать сырьё, а также все закупаемые комплектующие. Всё это в нужный момент должно быть в наличие. В целом эта задача называется планированием материальных потребностей.

Материально-техническое снабжение. В процессе планирования сначала осуществляется отбор  элементов выпускаемых предприятием изделий, которые предстоит изготовить  собственными силами. Остальные компаненты должны преобретаться на стороне. Выбор между этими альтернативами представляет собой известную диалему: «изготовить или купить?». Для изготовления нужных компонентов собственными силами нужно иметь соответствующее оборудование, технологические процессы и специалистов, атакже приобрести сырьё. Оформление заказов на сырьё и поставляемые комплектующие входит в обязанности отдела снабжения. Графики подачи заказов и получения заказанных поставок должны согласовываться с расписанием, которое определено в процессе планирования потребностей.

Загрузка оборудования и календарное планирование. Процедура формирования календарных планов производства основывается на планировании материальных потребностей. В эту задачу входит назначение моментов начала и окончания изготовления компонентов внутрипроизводственного ассортимента. Решение задачи календарного планирования осложняется действием ряда факторов. Во-первых, число отдельных компонентов и заказов, включаемых в календарный план, может измеряться тысячами. Во-вторых, каждая деталь должна следовать по индивидуальному технологическому маршруту. Отдельные детали могут проходить через десятки станков. В-третьих, число станков в цехе ограничено и станки разные. Они выполняют разные операции и обладают разными характеристиками и производительностью.

На предприятии общее число подлежащих выполнению работ, как правило, превышает число имеющихся станков. В соответствии с этим к каждому станку или центру обработки будет выстраиваться очередь работ, ожидающих выполнения. Распределение работ между обрабатывающими центрами называеися «загрузкой оборудования», а распределение работ в масштабе цеха называют «загрузкой производства в цехе».

Диспетчеризация. Календарный план производства лежит в основе диспетчиризации, которая заключается в выдаче индивидуальных заданий отдельным исполнителям. Сюда входит также формирование задания, маршрутно-технологической карты, чертежей и инструкций по выполнению работ. В некоторых цехах функции диспетчеризации возлагаются на мастера или бригадира, в других – на должностное лицо, называемое диспетчером.

Ускорение производства. Даже при самых лучших планах и графиках дела могут идти плохо. Сопоставление фактического хода выполнения заказов с календарным планом производства входит в задачу одного из руководителей (начальник цеха или его заместитель, старший мастер, мастер и т.п.), который в праве рекомендовать корректирующие воздействия применительно к заказам, отстающим от намеченного графика. В число таких изменений может быть смена последовательности выполнения заказов, отказ от переналадки оборудования с целью выполнения другого аналогичного заказа, обеспечение бесперебойного производственного процесса за счёт ручного перемещения деталей с одного участка на другой и т.п. Можно назвать много причин, обуславливающих нарушение нормального хода производства: поломки станков; непоступление в срок деталей на обработку с предшедствующих участков; отсутствие необходимого инструмента; невысокое качество и т.д.

Контроль качества. Отдел технического контроля ответственен за удовлетворение установленным конструктором техническим условиям самого изделия и его элементов. Эта функция должна реализовываться на разных стадиях производственного цикла. Входной контроль проводит проверку материалов и комплектующих, поступающих от внешних поставщиков. Операционный и межопера-ционный контроль проводит проверку деталей, изготавливаемых на самом предприятии. Выходной контроль предназначендля окончательной проверки функциональных характеристик и внешнего вида изделий и конечной продукции.

Поставки по заказам и управление запасами готовой продукции. На заключительном этапе цикла управления производством готовая продукция либо направляется непосредственно потребителю, либо оседает на складе в запасах. Целью системы упрвления запасами готовой продукции является создание таких запасов по каждому виду продукции, которые достаточны для удовлетворения потребительского спроса. Эта цель вступает в противоречие с желанием предприятия свести к минимуму капиталовложений в запасы. Управление запасами тесно связано с управлением производством, поскольку различные вопросы реализации продукции, выбора уровней производства и запасов должны решаться во взаимной координации. Управление запасами часто включают в перечень функций производственного отдела предприятия.

Функция управления запасами относится не только к готовой продукции предприятия. Она приложима также к сырью, закупаемым компонентам и полуфабрикатам в незавершённом производстве внутри предприятия. В любом случае равновесие между риском содержания недостаточных запасов (с возможным дефицитом) и перерасходом средств на создание слишком больших запасов может быть достигнуто только с помощью планирования и управления.

На рис. 2 изображена схема взаимосвязи между функциями

 


                                                     Реализация и сбыт            

 

 


                  Прогнозирование  

                                                                            

                                                              Конструирование            

                     Планирование

                      производства

                                                                Планирование    

                    Формирование                производственно-            П

                   основного графика           го  процесса                     О

                    производства                                                              Т

                                                                                                         Р

                    Планирование                      Оценивание                 Е 

                    потребностей                                                              Б      

                                                                                                         И   

                                                                                                         Т

  Снаб-              Загрузка оборудования и         Управле-            Е

   жение           календарное планирование         ние                   Л

                                                                               запаса-              И

                                                                                  ми

                   Диспетчирование

 


  Внешние                                                          Поставки   

  постав-          Изготовление и сборка            и склади-

  щики                                                                 рование           

 

 


                       Ускорение                              Контроль

                       выполнения                            качества

                        заказов

 

Рис. 2. Схема традиционной системы планирования и управления производством

планирования и управления производством, а также их связь с другими видами деятельности предприятия, потребителей и внешних поставщиков. 

 

      2.2. Трудности, связанные с традиционным подходом к планированию и управлению производством

В процессе выполнения полного цикла работ при традиционном подходе к планированию и управлению производством возникает целый ряд проблем. Многие проблемы являются следствием того, что традиционные методы не позволяют справиться со сложным, постоянно изменяющимся характером производства. Основные причины изменений в сфере производства – это переход к рыночным отношениям, колеблющийся спрос и необходимость быстрого обновления номенклатуры выпускаемой продукции. Перечислим ряд общих проблем, с которыми сталкиваются при решении вопросов планирования и управления производством.

1.     Дефицит производственных мощностей. Производство отстаёт от графика из-за нехватки рабочей силы соответствующей квалификации и  необходимого технологического оборудования. Это приводит к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям срокам поставок готовой продукции, жалобам потребителей и другим аналогичным трудностям.

       2. Субоптимальность календарных планов производства. Из-

за отсутствия чётких приорететов заказов, неэффективности  действующих правил формирования графиков и вследствие постоянных изменений текущего состояния работ в цехе многие работы начинаются и выполняются несвоевременно. Как следствие этого происходит прерывание производственных циклов для выполнения работ, у которых неожиданно увеличились приоритеты, возрастает число переналадок оборудования, а работы, шедшие по графику, начинают отставать.

3. Большие длительности производственных циклов. Пытаясь скомпенсировать трудности, связанные с проблемами 1 и 2, планирующий персонал практикует выделение дополнительного времени на выполнение отстающих заказов. В результате производство в цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что приводит к чрезмерному увеличению продолжительности производственных циклов.

4. Неэффективное управление запасами. В то время  когда сум-марные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции чрезмерно велики, по некоторым необходимым в производстве позициям имеет место дефицит. Высокий уровень суммарных запасов определяет большие издержки по их содержанию, а нехватка сырья приводит к отстованию от графиков производства.

5. Низкий к.п.д. обрабатывающих центров. Эта проблема отчасти является следствием плохого календарного планирования (излишне частые переходы с выпуска одного вида продукции на другой, прерывания работ), а также других факторов, которые не контролируются в полной мере (например, отказы оборудования, невыход на работу по болезни, снижение спроса на выпускаемую продукцию и т.д.).

6. Отклонения от планов производства. В частности, в случае замены постоянных технологических маршрутов специально подобранными последовательностями операций. Так бывает, когда в планируемой последовательности операций есть узкие места. В результате растёт объём наладочных работ, на станки устанавливается неподходящая оснастка, уменьшается эффективность процесса обработки.

7. Ошибки в технической и производственной документации. Списки необходимых материалов не соответствуют действительности, технологические маршрутные карты не отвечают последним научно-техническим достижениям, учётно-складские документы оказываются неточными, а подсчёты объёмов выпущенных партий продукции – ошибочными.

8. Проблемы качества. В производимых компонентах и собираемых изделиях обнаруживаются дефекты, что приводит к необходимости переработки бракованной продукции, а в результате к отстованию от графика.

 

2.3. Производственный процесс и критерии управления.

 

Основой деятельности любого предприятия в соответствии с ГОСТ 3.1109-73 “ЕСТД. Процессы технологические. Основные термины и определения” под производственными процессами понимается совокупность всех действий людей и орудий производства, необходимых на данном предприятии для выпуска продукта производства.

Производственный процесс включает множество подпроцессов по превращению исходного сырья или полуфабриката в целевой конечный продукт. Для целенаправленного протекания этих процессов необходимы различные виды энергии, вспомогательные вещества и информация. Если процессы машиностроения и ряда других дискретных производств однозначно определены, то процессы химической технологии отличаются большим ассортиментом продуктов, которые можно получить из одного и того же сырья, большим разнообразием путей, которыми можно получить один и тот же продукт, и динамикой обновления как ассортимента, так и технологических процессов.

Анализ производственного процесса показывает, что он имеет иерархическую структуру, которая состоит из конечного упорядоченного множества технологических процессов, технологических операций, приемов и элементарных движений исполнителей или простых траекторий орудий производства.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС – это часть производственного процесса, содержащая действия по изменению и последующему определению состояния предмета производства. Законченная часть технологического процесса, выполняемая на одном рабочем месте, называется ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ОПЕРАЦИЕЙ.

РАБОЧЕЕ МЕСТО – это часть производственной площади участка, на которой находится один или несколько исполнителей работы и обслуживаемая ими единица технологического оборудования, технологическая оснастка, рабочий и контрольно-измерительный инструмент.

С точки зрения общественного производства первичным элементом производственного процесса является технологическая операция, так как только после ее завершения происходит частичное или полное изменение объекта производства. При выполнении технологической операции могут изменяться свойства и параметры объекта производства, его положение в пространстве и времени.

Для выполнения технологической операции должна быть подведена энергия извне, использована энергия рабочего-оператора или внутренняя энергия объекта производства. Необходима такая информация, которая доводится до рабочего-оператора в виде документа (наряда, технологической карты, планограммы работ, чертежа и т.д.) или учетного распоряжения.

Рассмотрение производственного процесса как иерархической системы, выделение внутрисистемных и общесистемных свойств

 позволяет построить иерархию управления этим процессом и установить, какие показатели на каком уровне управления нужно планировать, учитывать и когда нужно вмешиваться в процесс, чтобы их поддерживать в пределах допуска.

Иерархии производственного процесса соответствует свой уровень управления и своя организационная структура (рис.3). Технологической операции соответствует рабочее место и первый уровень управления, технологическому процессу в зависимости от его сложности – участок или цех и второй уровень управления, производственному процессу – предприятие и третий уровень управления.

На первом уровне решаются задачи оперативно-календарного планирования, учета, анализа и регулирования обеспечения и контроля технологических операций, которые позволяют сформировать наряд на сменно-суточное задание для рабочего. Критерии управления этого уровня является технический критерий – максимизация точности требуемого режима выполнения технологической операции. На уровне технологического процесса решаются задачи месячного планирования, учета, анализа и регулирования обеспечения и контроля технологического процесса. Решение о выполнении технологического процесса принимается мастером, начальником участка или начальником цеха на основании квартального или месячного плана. Критерий управления этого уровня – технологический – минимизация отклонений характеристик продукции от заданного уровня качества. На третьем уровне решаются задачи технико-экономического планирования, анализа и регулирования технической подготовки, обеспечения и контроля выпуска продукции. На этом уровне решение принимается первым руководителем предприятия на основании годового плана. Критерии управления является минимизация отклонений фактических технико-экономических показателей работы предприятия от плановых.

 

Из внешних                                                                                     Во внешние

Подпись: Брак, отходы Потери энергии   организаций                                                                                  организации

Производственный       Предприятие,

процесс                          завод
 
      N, C, K                                                                      ΔN, ΔC, ΔK

 

 


Технологический             Цех,

процесс                            участок
 
        N, C, K                                                                  ΔN, ΔC, ΔK

 


                                                                                          

   n                                                                                                                                                    n

 ΣΘ,T,S,N,C,K,E                                                                        ΔΣ Θ,T,S,N,C,K,E

Технологическая          Рабочее место

операция                       рабочего -

                                       оператора
 
  i=1                                                                                                                                                 i=1

 


        Энергия

       Объект                                                                   Продукт

 производства                                                             производства

                                

 

                                                                                  

                   Рис.3.   Иерархия производственного процесса

 

N – план по номенклатуре продукта производства по уровням управления: предприятие, цех, рабочее место;

ΔN – отклонение от плана по номенклатуре;

C – плановые затраты соответственно на выполнение технологической операции, технологического и производственного процесса;

ΔC – отклонение от плановых затрат;

K – плановые интегральные показатели качества;

ΔK – отклонение плановых интегральных показателей качества;                                                                                                                                                           

Σ Θ,T,S,N,C,K,E – внутрисистемные и общесистемные базовые показатели

технологической операции: T – время, S – пространство, Θ – состояние технологической операции, E – энергия;                                                                                  

ΔΣ Θ,T,S,N,C,K,E – отклонение внутрисистемных и общесистемных базовых показателей

 

2.4. Жизненный цикл товара

Согласно международным стандартам ISO серии 9000 по системам качества продукции типовой жизненный цикл товара (ЖЦТ) включает этапы: 1)маркетинг, 2) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), 3) материально-техническое снабжение (МТС), 4) подготовка и разработка производственных процессов, 5) непосредственно производство, 6) контроль, испытание и обследование продукции в процессе производства и выходной контроль; 7) упаковка и хранение готовой продукции; 8) реализация и распределение; 9) монтаж и эксплуатация; 10) техническая помощь в обслуживании; 11) утилизация после использования.

Предложенное ISO деление стадий жизненного цикла товара (ЖЦТ) не в полной мере соответствует принципам классификации по месту и времени выполнения работ. Например, место и время эксплуатации (9-я стадия) может совпадать со временем и местом оказания технической помощи (10-я стадия). При этом 1-я и 2-я стадии даны укрупнённо, а стадия производства разбита на пять стадий (3-я – 7-я). Вместе с тем не выделены в отдельную стадию работы по организационно-технологической подготовке нового производства, отличающиеся значительной сложностью, капитало- и трудоёмкостью. Целесообразна следующая структура:                                                                                                       

   7

                         1  

 

 6                          2    

                             3

     5

                      4
 
                                       1.Маркетинг.

                                                                                           2. НИОКР.

                                                              3. Организационно- технологическая

                                                                подготовка нового производства

                                                                (ОТПП).

                                                                4. Производство.

                                                                 5. Подготовка товара к функцио-                                                                                           

                                                                 нированию (транспортировка,

                                                                 монтаж, пуск).

           Рис. 4.Структура ЖЦТ.             6. Эксплуатация и ремонты.

                                                 7. Утилизация товара после отработки и  замена новой моделью (поэтому круг не замкнут).    

Анализировать ЖЦТ необходимо для установления рациональности и пропорциональности распределения ресурсов по стадиям жизненного цикла, продолжительности работ на этих стадиях и нахождения резервов ресурсосбережения. Статистическиеданные свидетельствуют о том, что по продукции машиностроения эксплуатационные затраты за нормативный срок её службы (сумма затрат на стадиях 5,6 и 7) до 30 раз превышают эксплуатационные затраты (сумма затрат на стадиях 1 – 4).

Анализ структуры затрат за ЖЦТ показывает, что за 10 лет эксплуатации автомобиля затраты в этой сфере примерно в 20 раз больше производственных затрат. Наряду с этим затраты на разработку автомбиля составляют всего 0,3% от совокупных затрат за ЖЦТ. Эти цифры подтверждают результаты анализа организации маркетинговых исследований, НИОКР и качества автомобиля, свидетельствующие о несоответствии их мировым достижениям.

В условиях развития конкуренции продолжительность ЖЦТ неуклонно сокращается. Это обстоятельство вынуждает предприятия значительно повышать качество стратегических планов.

По американской статистике потери на последующих стадиях ЖЦТ  из-за низкого качества управленческих решений на ранних стадиях ЖЦТ находится примерно в следующей пропорции 1 : 10 : 100 : 1000, где 1- доллар, «съэкономленный» на стадии разработки за счёт игнорирования современных методов исследования и разработок; 10 – потери на стадии освоения объекта; 100 – потери на стадии эксплуатации (конструкторское решение многократно тиражируется).

2.5.                                                   Воспроизводственный цикл товара (ВЦТ)

В общем виде процесс воспроизводства рассматривается по схеме  Д ® СП ® П ® Т ® Д¢ ® Д,

где Д – деньги (капитал); СП – средства производства и труд; П – производство; Т – готовый товар; Д¢ - доход от реализации товара, который должен быть больше Д, в этом случае будет обеспечено расширенное воспроизводство (если прибыль будет инвестирована).

Для промышленной продукции схема процесса воспроизводства поясняет модель получения прибыли изготовителем товара.

Воспроизводство отдельных видов товаров можно описать при наличии данных о структуре ЖЦТ и сменяемости выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товаров. Воспроизводство товара по разным моделям лучше всего описывать динамикой масштаба производства (рис. 5).

        N  (выпуск, шт)               1                             2                        3

 

 N3

      N2                                            B           C

           N1                                          D

                  

                                                                                                      Т лет       

                      А                                                     E

                          Т1,1          Т1,2   Т1,3                                                   

 

       Рис. 5. Воспроизводственный цикл товара

Обозначения: 1- выпускаемая модель, 2 – проектируемая модель, 3 – перспективная (в нормативах) модель, Т1,1 – рост производства (освоение) 1-й модели. Т1,2 – период зрелости (серийное производство) 1-й модели. Т1,3  - спад производства 1-й модели.

Анализ рис. 5 позволяет сделать следующие выводы:

1)        в результате проведения маркетинговых исследований, разработки обоснованных нормативов конкуренто-способности проектируемой и перспективной моделей определена стратегия освоения новых сегментов рынка, что позволяет увеличить программу выпуска товара. Поэтому N1 <  N2 <  N3;

2)        в зависимости от количества и параметров рынка сбыта товара предприятия кривая А-В-С-Д-Е может отличаться по разным объектам. Продолжительность периодов Т1, Т2, Т3 определяется сложностью товара, условиями производства, конкурентноспособностью товара и предприятия на конкретных рынках. Чем сложнее товар, тем продолжительнее будет его жизненный цикл. Чем больше конкурентов на данном рынке, тем короче ЖЦТ;

3)     для сохранения массы прибыли предприятия на оптимальном уровне рекомендуется точку перехода с одной модели товара на другую установить на половине программы выпуска новой модели. В точке перехода Д одновременно будут выпускаться старая и новая модели товара примерно в равных количествах. Затем будет рост выпуска новой модели и падение роста выпуска старой. На практике очень трудно организовать такую схему перехода на новую модель. Для построения ВЦТ необходимо спрогнозировать его параметры, для чего требуется провести маркетинговые исследования, разработать нормативы конкурентоспособности товара по конкретным рынкам, спрогнозировать в динамике технико-экономические показатели товара и бизнес плана предприятия не менее, чем на 5 лет. Построение ВЦТ является началом формирования стратегии предприятия.

2.6.       Структура планов предприятия

Структуру планов предприятия следует рассматривать в трех аспектах: временном, производственно-структурном и содержательном.В рыночной экономике планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям как сбыт, финансы и производство. В ряде отраслей промышленности наиболее важными разделами плана предприятия являются:планирование материально-технического обеспечения; планирование производства и реализации продукции, выполнения работ и услуг;планирование сбыта и рекламных мероприятий;планирование себестоимости, прибыли и рентабельности производства;финансовое планирование (план по доходам и расходам).

Кроме указанных 5-ти разделов, на предприятиях разрабатываются:

план технического развития и организации производства;

планирование труда, кадров и социального развития коллектива;

планирование капитального строительства и реконструкции производства.

 Плановая система предприятия состоит из отдельных разделов плана по различным видам деятельности предприятия и зависит как от типа предприятия, степени самостоятельности и насыщенности рынка выпускаемой группой товаров.

 Все разделы плана должны быть согласованы и взаимоувязаны по основным технико-экономическим  показателям. На рис.6 представлена  структурная схема планирования на предприятии. Взаимная увязка отдельных разделов обозначена стрелками.

Планирование охватывает все важнейшие участки деятельности предприятия так, чтобы ориентировать их  на достижение поставленных целей.

 Второй уровень планирования – составление оперативных планов по конкретным направлениям работы производственных участков предприятия. В их основы положены отдельные задачи, которые определяются как в стоимостных, так и в натуральных показателях.

Планирование должно основываться на так называемых «узких местах», т.е. на таких сферах деятельности предприятия, в которых маневренность, а потому и возможность влияния на развитие дел более ограничены. В последние годы в рыночной экономике «узким местом» обычно является сбыт или финансы.

 После завершения разработки  планов по отдельным разделам выявляются несоответствия  - завышенные или заниженные показатели, которые необходимо устранять. Поскольку разделы плана взаимосвязаны и дополняют друг друга, возникает необходимость внесения соответствующей корректировки и в другие разделы. Сальдо доходной и расходной частей всех разделов плана включается в финансовый план, т.е. план доходов и расходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности – платежеспособности предприятия, на практике обычно отдельные планы внутрипроизводственного планирования составляются в натуральных показателях и лишь после, при взаимоувязке производится расчет стоимостных показателей.

Во временном аспекте структура планов зависит от ориентации планов на прошлое,  настоящее и будущее.

Ориентация на прошлое – планирование от достигнутого, сверху вниз.

Ориентация на настоящее – сохранить существующее положение дел. Главное - стабильность и выживание.

Ориентация на будущее. Прогнозирование на будущее и подготовка к нему.

 По признаку временного интервала планы подразделяются :

Диспетчирование (час, день, неделя); Краткосрочное (месяц, квартал, полугодие); Среднесрочные (1-5 лет); Долгосрочные (более 5 лет).

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 6.  Структурная схема планирования на предприятии

 

По содержательному аспекту  различают также оперативное, тактическое и стратегическое планирование.

Стратегия – генеральная программа действий.

 Тактика – способ осуществления стратегии. Единственная стратегия может повлечь за собой много тактических возможностей. В свою очередь тактика находит свое выражение в оперативном планировании.

2.7. Материальные, информационные и управляющие процессы на предприятии   Объектом планирования на предприятии является его деятельность, основными видами которой являются:

Хозяйственная деятельность; Социальная деятельность;

Экологическая деятельность; Управленческая деятельность;

Хозяйственная деятельность.

Главной целью предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов собственника имущества и членов трудового коллектива. Достижение этой цели возможно только путем производства и реализации необходимой  обществу продукции и оказания услуг. Основным видом хозяйственной деятельности является производственная, в процессе которой ресурсы превращаются в продукцию.

Основные стадии производственной деятельности базируются на основных стадиях жизненного цикла товара.

Социальная деятельность обеспечивает условия для воспроизводства трудовых ресурсов  и реализации их интересов. Сюда входит деятельность предприятия, направленная на обеспечение безопасных условий труда, политику оплаты труда, создание нормального (здорового) социального «климата» в коллективе. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников. Улучшение условий труда и быта работников.

Социальная деятельность предприятия требует затраты значительных средств и проводятся на плановой основе.

Экологическая деятельность предприятия направлена на снижение и компенсацию отрицательного воздействия его производства на природную среду. Предприятие несет ответственность за несоблюдение требований и норм по рациональному использованию, восстановлению и охране земель, недр, лесов, других природных ресурсов. Оно обязано возместить ущерб, причиненный окружающей среде в результате его деятельности. Финансирование таких мероприятий производится за счет собственных средств или иных источников и должно быть четко увязано с основной деятельностью.

В управленческих процессах предметом и продуктом труда является информация: планы, отчеты, нормативы, управленческие регламенты и т.п. Эти процессы можно назвать информационными. Они всегда завершаются информационными результатами.

Управленческий процессы по своему назначению обслуживают материальные процессы путем создания их информационных моделей, которые задают параметры состояний как производственного процесса, так и его конечных результатов.    Управленческие процессы обеспечивают взаимодействие вещественно-материальных процессов, которое может быть технологическим и организационным.     В технологии производства увязываются модели и конструкции выпускаемых изделий, материалы, режимы обработки, оборудование и т.п.      В отличие от технологии организация производства увязывает во времени и в пространстве деятельность всех производственных подразделений предприятия.

Функционирование производственного процесса наряду с материально-вещественным, дает еще экономический и социально-психологический эффект. Причем значение социально-психологического результата с развитием производства возрастает.

Составные части производственного процесса связаны между собой хронологически (результаты предшествующего процесса служат началом последующего) и  иерархически (процессы высшего уровня ставят определенные ограничения процессам более низкого уровня), что является объектом планирования на предприятии.

Состав и взаимосвязь основных, вспомогательных и обслуживающих процессов составляют структуру производственного процесса, которая формируется, поддерживается и развивается в процессе принятия плановых решений.

 

3.                                                                      Стратегическое планирование

 

3.1.Общее понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по её достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает основные виды деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

В общем случае прогнозируемый объем продаж по периодам колеблется (сезонность, периодичность, общий рост или спад продаж). Поэтому необходимо определить стратегию использования ресурсов предприятия для реализации необходимого уровня продаж.

Стратегии могут быть следующими:

3.1.1. Стратегия преследования. Уровень производства примерно равен прогнозу продаж (т.е. производится столько же, сколько прогнозируется к продаже). В некоторых отраслях такая стратегия представляется единственно возможной. К примеру, предприятия, изготавливающие мебель под заказ клиента, вынуждены производить то, что хочет клиент и к тем срокам, когда это необходимо. Такие предприятия не могут запасать свою продукцию (услуги) и должны производить их лишь тогда, когда на них есть спрос. В этом случает предприятие должно располагать мощностями, достаточными для удовлетворения спроса в пиковые периоды. Некоторые предприятия вынуждены нанимать новых дополнительных работников и обучать их в преддверии пикового периода, а затем сокращать персонал, когда этот период закончится. Иногда для покрытия пиковых нагрузок приходится вводить дополнительные смены и т.д.. Все такие изменения уровня производства связаны с дополнительными затратами.

Преимущество стратегии преследования в том, что запасы готовой продукции сведены к минимуму: товары производятся лишь тогда, когда на них есть спрос.

Для предприятий, работающих под заказ клиентов, это наилучшая стратегия и, скорее всего, единственная. При этой стратегии избыточное количество ресурсов, рассчитанное на пиковые нагрузки, покроется увеличением объема продаж  и выполненных заказов.

3.1.2. Стратегия сглаживания. В этом случае уровень производства и соответствует среднегодовому объему продаж. При этом спрос иногда бывает ниже объема производства, и тогда предприятие увеличивает запасы готовой продукции. В другой период спрос повышает производство, и эта разница покрывается за счет созданных ранее запасов готовой продукции.

Преимущество стратегии сглаживания в том, что уровень затрат, связанных с изменением уровня производства, минимален. Также нет необходимости в наличии избыточных мощностей для покрытия спроса в пиковые периоды. Недостаток – наличие запасов продукции в периоды пониженного спроса.

3.1.3. Субподряд. Уровень производства постоянен и соответствует объему продаж в непиковые периоды. В пиковые периоды дополнительное изготовление Некоторых основных узлов или комплектующих заказывается у третьих фирм.

Главное преимущество этой стратегии – снижение затрат на содержание избыточного оборудования и затрат, связанных с изменением уровня производства. Главный недостаток – стоимость работы подрядчиков (стоимость самих изделий, стоимость их заказа, транспортировки и контроля качества) может оказаться выше, чем если бы они производились на самом предприятии. Субподряд чрезвычайно распространен на Западе, т.к. немногие западные компании смогут позволить себе самостоятельно производить всё, что им необходимо. Решение о том, что следует отдать на субподряд, а что произвести самим, определяется прежде всего оценкой затрат.

3.1.4. Комбинированная стратегия представляет собой некоторое сочетание трех стратегий. Каждая из этих трех стратегий связана с определенными затратами: на содержание оборудования и его переналадку, на найм и увольнение персонала, на содержание запасов, оплату сверхурочных работ и субподрядных заказов.

При использовании комбинированной стратегии основная задача предприятия – найти такую комбинацию, суммарные затраты которой были бы минимальными при удовлетворении спроса и необходимом уровне качества продукции.

На рисунках 7-10 приводятся  примеры возможных стратегий.

 

                    спрос   

 

 

 

 


                                                    спрос

                                                                                    предложение

                                                                                      Время (месяцы)                     

                                                                                                           

                       0       1       2       3      4       5       6      7       8      9       10    11     12

 

                                    Рис. 7. Стратегия преследования

                                                    

               

 

 

     спрос                          

 

 

 


                                                   спрос

                                                                                    предложение

                                                                                Время (месяцы)                     

                                                                                                           

                       0       1       2       3      4       5       6      7       8      9       10    11     12

                     

    Рис. 8. Стратегия сглаживания

 

 

                 

       спрос

   

 

 


                                              

                                                    спрос

                                                                                    предложение

                                                                                    Время (месяцы)                     

                                                                                                           

                            0       1       2       3      4       5       6      7       8      9       10    11     12

 

                                         

  Рис. 9. Стратегия субподряда

 

 

 

 

 

 

 

 

 


                                                    спрос

                                                                                    предложение

                                                                                       Время (месяцы)                                                                                                                                                                                

                           

                                              0       1       2       3      4      5       6      7       8       9     10      11     12

                                   

 

          Рис. 10. Комбинированная стратегия

                     

3.2.            Определение основных направлений развития на предприятии

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного.              

Совокупность ориентиров деятельности предприятия можно разделить на три основных типа:

Идеалы (видение, миссия) – ориентиры, которые предприятие не рассчитывает

достичь в будущем, но стремится к ним приблизиться.

Цели – наиболее общие ориентиры деятельности предприятия в плановом

периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

Задачи – конкретные ориентиры, определяющий форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. Задачи реализуются в рамках текущего планирования.

К идеалам экономической организации одни авторы относят видение, другие – миссию, вкладывая в них следующее содержание:

Видение – это руководящая философия конкретного бизнеса, которая определяет смысл существования предприятия.

Миссия – это смысл существования организации, ее предназначение, роль и место в рыночной экономике.

Цели организации в отличие от идеалов выражают конкретные направления деятельности.

Миссия необходима для выработки целей, которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.  Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных управленческих этапах и организационных уровнях. В понятие миссии организации включаются следующие аспекты:

Задачи предприятия с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основные рынки, технологии и т.д.

Внешняя по отношению к организации среда, которая определяет ее рабочие принципы.

Культура организации, рабочий и социальный «климат» в ней.

Например, Генри Форд, создатель и руководитель автомобильной компании, определил миссию своей компании как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что если «кто-то это сделает, то прибыль едва ли пройдет мимо».

Чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, организация должна следить за средой, в которой  функционирует.

В окружающей среде руководители организации должны найти общую цель, чтобы сформулировать ее миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов удовлетворить?»

Цели – это конкретное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация. Ценности  формируются опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Они направляют и ориентируют руководителя, когда он сталкивается с необходимостью принятия решений в критических ситуациях.

Цели должны быть конкретными и измеряемыми (например, увеличить долю рынка на 0,5% , а рентабельность – на 0,2%). Количественно измеряемые цели выражаются определенными абсолютными или относительными показателями(объект продаж, прибыль, рентабельность и т.д.).

Цели предприятия должны иметь конкретный временной горизонт. Поэтому следует не только точно определить, что хочет осуществить предприятие, но также и когда должны быть достигнуты результаты (хотя бы приблизительно). Выбор горизонта планирования зависит от многих факторов: состояние предприятия, отрасли; жизненного цикла предприятия и состояния экономики вообще.

Чтобы служить повышению эффективности, цели организации должны быть достижимыми. Постановка цели, которая превышает возможности предприятия либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к печальным последствиям.

Цели предприятия не должны противоречить друг другу. Множественные цели должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, связанные с достижением одних целей не должны мешать достижению других. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между различными подразделениями, отвечающими за достижение и установление целей.

Цели организации могут иметь различные уровни важности и приоритетности, и это должно быть четко определено. Однако ситуация не всегда бывает достаточно ясной, поэтому требуется анализ, чтобы присвоить целям приоритеты, обычно 2-3 уровня.

Приоритеты целей время от времени могут меняться местами. Кроме того, цели могут иметь различные приоритеты на различных уровнях управления и в различных подразделениях внутри предприятия.

 

3.3. Анализ внешней и внутренней среды

 

Анализ среды - это процесс определения её важнейших элементов, которые могут оказать решающее влияние на достижение поставленных целей.Цель анализа - прежде всего выявление важных факторов, влияющих на экономику предприятия в будущем, а также получение информации для текущего планирования.

Процесс анализа среды начинается с определения основных элементов внешнего и внутреннего пространства. Далее из основных элементов выбираются так называемые критические точки, т. е наиболее важные элементы. Затем собирается необходимая информация, производится её обработка и оценка.

При изучении внешней среды принято выделять два её уровня: народно-хозяйственный и отраслевой. К факторам народно-хозяйственного уровня можно  отнести: политическую стабильность; экономическую политику государства;  природную среду и состояние ресурсов; общее состояние экономики; социальное развитие общества.

На отраслевом уровне анализируются: спрос на товары   или услуги; предложение товаров или услуг; конкуренты.

Внутренняя среда изучается по следующим направлениям: маркетинг; организационная структура; производство ( в том числе экономический, технологический и трудовой потенциал); уровень издержек производства; финансовые результаты и т.д.

Определяя  общую структуру элементов среды, предприятие выделяет наиболее важные элементы, т.е каждое предприятие делает свой набор наиболее значительных элементов среды. Он зависит от размеров предприятия, характера его деятельности, целей деятельности,географических, исторических и других особенностей.

Для оценки каждого из признаков необходима соответствующая информация. Источники информации могут быть самыми различными. Это может быть даже промышленный шпионаж, хотя более 90% информации можно извлечь из легальных источников. Сбором нужной информации обычно занимаются службы планирования. После сбора информации необходим её анализ, результаты которого используются для выработки возможных вариантов стратегии.

Существуют различные методы оценки элементов среды.

 

 

3.3.1. ВОСС - анализ

Для выбора правильной стратегии и целей организации необходимо выполнить ВОСС - анализ (рис.11). ВОСС - это возможности и опасности, сила и слабость.

Возможности организации и опасности для неё оцениваются по отношению к внешней среде. Внешняя среда, в свою очередь, оценивается

по трём параметрам:

1) изменениям, которые воздействуют на разные аспекты деятельности предприятия;

2) факторам, которые представляют больше возможностей для достижения целей предприятия путём корректировки планов;

 

                               ВОСС – анализ

 

Возможности                                Опасности

(используемые)                          (предотвращаемые)

 


        Сила                                            Слабости

 


                             Стратегия

 

Рис.11. Схема воос - анализа

 

3)  факторам, которые представляют опасность для текущей стратегии предприятия.

Анализ внешней среды (ВО - анализ) представляет собой процесс, с помощью которого руководители организации контролируют внешние по отношению к ней факторы, чтобы определить возможности, которые можно использовать, и опасности, которые можно предотвратить.

ВО - анализ внешней среды по существу отвечает на такие конкретные вопросы:

1. Каково сейчас состояние организации?

2. Какой она должна быть в будущем?

3. Что необходимо сделать, чтобы перевести организацию в будущее состояние?

Основные факторы, возможности и опасности, с которыми сталкиваются организации, находятся в следующих областях: экономической, политической, рыночной, технологической, международной, конкурентной и социальной.

При помощи анализа внешней среды предприятие должно составить перечень возможностей и опасностей, с которыми она сталкивается в этой среде, а также хотя бы на качественном уровне оценить их важность для себя. Большая важность опасности означает большую вероятность её наступления и более серьёзные последствия для предприятия. Такие задачи обычно решаются с активным привлечением экспертных методов. Это позволяет в какой-то мере компенсировать недостаток информации о факторах и неопределённость.

Экспертный метод обычно включает следующие шаги:

1) составление полного перечня возможностей или опасностей (иногда по временным периодам, функциональным областям);

2) ранжирование возможностей или опасностей по степени важности. С этой целью необходимо опредилить экспертным путём:

- вероятность данной возможности или опасности;

- возможность или опасность, т.е насколько существенными окажутся последствия наступления благоприятного или неблагоприятного события

( измеряя в баллах 1-100 );

- важность как произведение вероятности на возможность или опасности её наступления.

3) ранжирование по степени важности для организации.

 

3.3.2. СС – анализ

Следующим этапом при выборе стратегических целей является  СС – анализ организации ( СС – сила и слабости). Его цель – выявить внутренние силы организации, чтобы воспользоваться открывающимися рыночными возможностями, а также её внутренние слабости, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. СС – анализ – это управленчесское исследование, с помощью которого производится оценка функциональных зон организации с целью выявления её стратегических сильных или слабых сторон. Для отечественной экономики привычен термин «технико – экономический анализ» или «диагностика управления».

Предметом   СС – анализа является доступная информация по тем или иным направлениям деятельности организации, выразающая изменение её состояния. Источником для СС – анализа служат данные финансовых результатов, бухгалтерского и оперативного учёта о состоянии и использовании всех видов ресурсов в процессе производства продукции или услуг, их реализации идр..

 

4.                                                                 Тактическое планирование

 

4.1. Содержание и функции тактического планирования

 

Тактическое планирование является средством реализации планов. Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда этот план реализуется, ибо ценность плана проявляется в процессе его исполнения. Цели являются важнейшим ориентиром для эффективного планирования, но они не обеспечивают четких границ  для принятия решений и поведения. Цель устанавливает только то, чего организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Поэтому для достижения намеченных целей руководство организации должно разработать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению достижения целей , назначение которых в увязке деятельности всех исполнителей планов. Основными дополнительными средствами реализации стратегии являются тактика, политика, процедуры и правила.

ТАКТИКА – это совокупность среднесрочных и краткосрочных планов, разрабатываемых в соответствии с долгосрочным планом.

ПОЛИТИКА – представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Она определяет возможные или заданные направления  действий исполнителей стратегического плана.

ПРОЦЕДУРА – описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

ПРАВИЛО – точно определяет , что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

 

На рис. 12 – приведена схема процесса стратегического планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 12. Схема  процесса стратегического планирования.

 

Реализация плана заключается в преобразовании начального состояния  организации   в новое. Это созидательный процесс ,который не может быть реализован без многочисленных итераций в течение периода планирования. Поэтому процесс планирования имеет итеративную природу и управляется решениями руководства, что отражено на рис.  стрелками . На каждом этапе план оценивается с помощью критериев , которые указывают способ измерения желаемых целей. Изменения вносятся в план , пока руководство  не сочтет результаты удовлетворительными.

Имеется много вариантов плана с точки зрения  времени , технологий, ресурсов, ограничений. Достичь целей организации можно различными способами . Это дает возможность разработки альтернативных вариантов стратегических планов , которые должны быть подвергнуты последовательно  физическому (ресурсному), экономическому (относительно минимизации стоимости) и финансовому анализу реализуемости. Только те варианты плана, которые прошли через “сито” трех проверок на реализуемость , могут быть подвергнуты дальнейшей оптимизации и оценке с целью выбора наилучшего. Эта процедура , т.е. распределение ресурсов, иногда называется бюджетом.

БЮДЖЕТ—это метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

При распределении имеющихся ресурсов решается задача их эффективного использования. Планирование дает ответ, какие ресурсы и в каком количестве нужны для достижения целей организации и какие цели являются достижимыми при ограниченных ресурсах.

Чтобы обеспечить успешную реализацию стратегического плана, руководители организации должны разрабатывать на тактическом уровне среднесрочные и текущие планы как инструмент технологии управления для достижения целей организации.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают период от 2 до 5 лет как наиболее удобный для обновления производственного потенциала и ассортимента продукции.

Развернутой формой текущего планирования деятельности предприятия является годовой план. В отечественной практике планирования деятельности он имеет названия: “Промфинплан” в промышленности, “Стойфинплан” в строительстве и др.

В годовом плане отражаются взаимосвязанные между собой производство и реализация продукции; технология и организация производства; капитальные вложения (инвестиции) и строительство; материально-техническое обеспечение; человеческие ресурсы и оплата труда, себестоимость, прибыль, цена и рентабельность; финансы; социальное развитие; охрана труда; техника безопасности и др.

Оперативный план детализирует задания участникам на квартал, месяц, неделю или сутки. Он является реакцией на изменившиеся и изменяющиеся условия с целью принятия управленческих решений в любой возникшей ситуации.

 

4.2. Планирование   производственной программы предприятия

 

План производства продукции-один из центральных планов развития предприятия. На основе плана производства определяется потребность в оборудовании, материально-технических ресурсах, сисленность работающих и фонд их заработной платы, счёты затрат на производство и т.д. Разработка производственной программы осуществляется на основе:

1. Договоров, заключённых с потребителями, портфеля заказов, проекта плана поставки продукции потребителям, действующих законов спроса и предложения на продукцию и услуги;

2.Наличие производственных мощностей по выпуску каждого вида продукции;

3.Возможностей преобретения материальных ресурсов;

4. Учёта состояния технической и технологической базой;

5.Наличия кадрового потенциала.

Производственная программа состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном (условно-натуральном) выражении; план производства в стоимостном выражении.

План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определённой номенклатуры, ассортимент и качество изделий в физических еденицах. Для измерения объёмов производства в натуральном выражении используются показател: штуки, тонны, погонные, квадратные и кубические метры. Планирование потребности в тоннах условного топлива, когда за одну тонну принимается масса, эквивалентная 7 тыс. килокалорий. Производство кирпича планируется в миллионах шт. условного кирпича, производство консервов- в условных банках. Планирование в натуральных показателях даёт возможность согласовать выпуск конкретных видов продукции с потребителями рынка, производственными мощностями предприятия, потребностью в ресурсах, необходимых для производства. Однако натуральные измерители затрудняют расчёт издержек, дохода и прибыли предприятия от реализации продукции. Это требует разработки плана производства продукции в стоймостном выражении.

План производства продукци в стоймостном выражении содержит показатели: реализованная продукция (валовый доход); товарная продукция; валовая продукция.

Реализованной считается продукция, оплаченная покупателем или сбытовой организацией. Плановый объём реализованной продукции (Пр) в стоймостном выражении рассчитывается по формуле: 

         Пр = å (Пri  ±D Опсi ±DОпоi ),

где Пri-объём товарной продукции i-го вида в оптовых ценах предприятия; DОпсi-изменение остатков готовой продукции i-го вида на складе предприятия на начало и конец планируемого периода; DОпоi-изменение остатков готовой продукции i-го вида, отгружённой, но не оплаченной потребителем на начало и конец планируемого периода, n-количество видов товарной продукции (i=1,2,...,n).

Реализованая продукция характеризует валовый доход предприятия (Дв) в плановом периоде. Он определяется в соответствии в выражением:

                            Дв = Пр = å Двi ; i=1,2,…,n

                            Двi = Цi * Опi,

где Двi-валовый доход предприятия от реализации i-го вида продукции; Цi - цена еденицы i-го вида продукции (оптовая, договорная); Опi - планируемый объём продаж i-го вида продукции (i=1.2....n) в натуральном выражении.Средний доход (Дсi) определяется отношением общей выручки от реализации i-го вида продукции на количество проданных едениц изделий: Дсi=Двi / Опi.Средний доход представляет собой не что иное, как среднюю цену.Товарная продукция включает стоймость запланированных к выпуску готовых изделий (принятых отделом технического контроля, укомплектованных и сданных на склад готовой продукции предприятия), полуфабрикатов, комплектующих изделий и сборочных едениц, предназначенных для реализации на сторону по кооперированным поставкам, капитального ремонта, выполненного собственными силами, а также изделий и запасных частей, изготовленных для капитального ремонта, капитального строительства и собственных непромышленных хозяйств предприятия, инструментов и приспособлений для собственного производства.

Товарная продукция выражается в оптовых ценах предприятия и в сопоставимых ценах. Первые используются для увязки планов производства с финансовым планом, вторые - для определения планов, динамики и изменения структуры производства.

Валовая продукция включает стоимость всей произведённой продукции и выполненных работ, в том числе незавершённое производство. На предприятиях, у которых существует внутрихозяйственный оборот и незавершённое производство, валовая продукция совпадает с товарной.

Чистая продукция характеризует вновь созданную на предприятии стоимость. В неё не входят издержки предприятия на преобретение сырья, материалов, топлива, энергии и  т.п., а также аммортизационные отчисления, включаемые в себестоимость продукции. В состав чистой продукции включаются расходы на оплату труда с начислениями на заработную плату и прибыль предприятия.

Условно-чистая продукция в отличии от чистой содержит аммортизацию. Показатели чистой и условно-чистой продукции служат для анализа структуры производственной программы, планирование фонда оплаты труда.

 4.3. Производственная мощность

На каждом уровне иерархической системы планирования планы разрабатываются так, чтобы удовлетворить рыночный спрос в конкретных изделиях. В то же время не рассматривались ресурсы, без которых любой план вряд ли будет работоспособным. Суть планирования производственных мощностей в том, что на каждом иерархическом уровне планирование материалов должно сопоставляться с имеющимися у предприятия ресурсами.

Под мощностью подразумевается возможность ситемы (предприятия) выполнить объём работ за определённый период времени. Мощность системы обычно измеряется в часах, ввиду универсальности данной единицы измерения для различных видов продукции.

Применительно к промышленному предприятию различают: доступную мощность (существующая мощность системы); требуемая мощность (мощность необходимая для выполнения плана); загрузка (потребляемая в данный период мощность оборудования). Доступная мощность определяет темп, с которым поток работ поступает в систему, а загрузка – это объём работ, присутствующих в системе в данный момент.

Планирование мощностей производится с целью обеспечения производственных планов. План производства, как правило, выражается в единицах готовой продукции. Мощности также могут быть выражены в тех же единицах измерения (штук/час, тонн/час и т.д.). Однако в случае производства разной продукции в одном и том же рабочем центре (например, комплектов, коробов, тонн, штук и т.д.) планирование необходимой мощности системы в натуральных единицах становится затруднительным. В этом случае гораздо удобнее выражать мощность в часах. При этом план производства должен разрабатываться в часах, необходимых для выполнения плана на конкретных рабочи участках, для последующего сопоставления с часами доступными.

Процесс планирования необходимых мощностей состоит из следующих шагов:

1 – определение допустимой мощности для каждого рабочего центра и каждого периода времени;

2 – определение загрузки каждого рабочего центра в каждый период времени, включая:

        2.1 – выражение показателей плана производства в требуемых часах для каждого рабочего центра, за каждый период времени;

        2.2 – суммирование требуемых мощностей для каждого конечного изделия по каждому рабочему центру (для того, чтобы определить загрузки каждого рабочего центра в каждый период времени);

3 – устранение выявленных несоответствий между требуемой и доступной мощностями. Если  возможно, то следует увеличить мощность, а если такой возможности нет, то необходимо корректировать план производства, чтобы он соответствовал доступным мощностям.

Этот процесс выполняется на каждом из уровней планирования (ППО, ОПП, ПНМ, диспетчеризация производства), отличаясь степенью детализации и горизонтом планирования. Схема взаимосвязей между планированием материалов и планированием мощностей приведена на рис. 13.

 

                            Материалы                             Мощности

                                          долгосрочное  планирование                           

              

                          план продаж и                                 общее планиро-

                             операций (ППО)                                вание ресурсов

 

 


                                               среднесрочное  планирование                           

             

                     основной производст-                                  оценка

                        венный план     (ОПП)                                  ресурсов

 

 


                                              краткосрочное   планирование                           

             

                           план необходимых                              план необходимых

                           материалов (ПНМ)                                 ресурсов (ПНР)

 

 


                                                 исполнение,  контроль                           

             

                      оперативное управление                    оперативное управле-

                                материалами                                    ние ресурсами

 

 


      Рис. 13. Взаимосвязь планирования материалов и мощностей

 

План продаж и операций – учитывает долгосрочные потребности в мощностях. Выражает месячные, квартальные и годовые показатели ППО в часах мощности. ППО в сочетании с планом ресурсов устанавливает ограничения на объёмы производства.

Оценка мощностей – следующий уровень детализации при планировании необходимых мощностей. Задача оценки мощностей – проверить реалистичность ОПП, определить возможные узкие места, оценить степень использования рабочих центров, а также уточнить возможность выполнения плана в случае увеличения мощности (на случай, если это потребуется).

План необходимых ресурсов (мощностей) – основан на конкретных деталях и изделиях. В нём рассматриваются конкретные заказы, размещённые в конкретных рабочих центрах, а также данные по загрузке рабочих центров и потребностями в трудовых ресурсах (всё это для каждого рабочего центра с разбивкой по периодам).

На уровне диспетчеризации и оперативного управления производством контроль плановой загрузки используемых мощностей является неотъемлимой частью процесса управления. При составлении детального плана необходимых ресурсов прежде всего оцениваются доступные мощности, т.е. способность производственной системы выпускать определённое количество продукции в течение заданного периода времени.

Доступная мощность определяется на трёх уровнях:

-                                                  на уровне машины или отдельного рабочего;

-                                                  на уровне рабочего центра;

-                                                  на уровне предприятия (цеха) в целом.

Информация о производственных мощностях должна быть определена технологическими службами предприятия. При расчёте всей мощности может использоваться:

-                                                  паспортная мощность (мощность, указанная в паспорте оборудования);

-                                                  инженерная мощность (рассчитанная инженерами или технологами с учётом фактических параметров оборудования);

-                                                  фактическая мощность (рассчитанная на основе фактических данных о производительности оборудования).

Следующий шаг в процедурах планирования ресурсов – определение требуемой мощности, т.е. мощности, необходимой для выполнения плана. Именно этот план должен быть выражен в часах работы каждого рабочего центра.

 

 4.4. Планирование материально-технического обеспечения (МТО) производства

Целью разработки плана МТО является оптимизация потребности предприятия  в материально-технических ресурсах. Недостаток ресурсов можен привести к невыполнению плана или ухудшению качества и конкурентоспособности продукции, а создание сверхнормативных запасов приводит к «омертвлению» оборотных средств и снижению эффективности их использования.

4.4.1. Основные задачи плана МТО:

-                                                  своевременное и полное удовлетворение потребности предприятия в материально-технических ресурсах;

-                                                  обеспечение высокого качества поставляемых ресурсов;

-                                                  минимизация затрат на приобретение, доставку и хранение материальных ценностей;

-                                                  определение оптимальных сроков поставки и размеров транспортных партий приобретаемых материальных ресурсов;

-                                                  определение оптимального уровня запасов материально-технических ресурсов;

-                                                  разработка политики экономии материальных ресурсов, развитие экономичных и ресурсосберегающих видов продукции и технологий.

4.4.2. Исходными данными для составления плана МТО являются:

-                                                  планируемые объёмы производства продукции (работ, услуг), планируемые объёмы работ по техническому и организационному развитию, капитальному строительству;

-                                                  спецификации норм расхода сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

-                                                  нормы расхода материалов, топлива, энергии, нормы отходов с учётом их повторного использования;

-                                                  заявки служб на вспомогательные материалы, топливо и энергию;

-                                                  нормативы переходящих запасов на начало и конец планируемого года;

-                                                  данные об остатках материалов на складах на начало планируемого периода;

-                                                  действующие (ожидаемые) цены на материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, топливо, энергию.

4.4.3. Применяемые материалы подразделяются на основные и вспомогательные. Основные – это материалы (полуфабрикаты, элементы машин) из которых изготавливают изделия или же которые являются составной частью изделия. Затраты на основные материалы относятся к прямым затратам на производство и отражаются в соответствующей статье калькуляции. Вспомогательные материалы применяются для осуществления технологических процессов, для содержания оборудования, для хозяйственных и бытовых нужд. Затраты на вспомогательные материалы отражаются в соответствующих статьях комплексных смет затрат и через них списываются на себестоимость продукции.

4.4.4. Расчёт годовой потребности в материалах на производство продукции производится путём умножения количества изделий  на норму расхода материалов на единицу продукции (деталь, изделие).

      Пм = åNjmij  j=1,2…n,

где Пм – потребность в материале на производственную программу, кг; n – число позиций номенклатуры, для которой используется данный вид и сорт материала; Nj – годовая программа выпуска j-го вида изделия, шт; mij – норма расхода         i – го материала на единицу j – й продукции, кг,т.

Если предприятие также выпускает запчасти, то потребность в материалах для их производства рассчитывается аналогичным образом. За основу берётся годовая программа выпуска запчастей i- го наименования.

Если на изделие отсутствуют нормы расхода (изделие находится в стадии разработки), то изделие приравнивается к аналогичным изделиям, на которые имеются нормы расхода. А для учёта особенностей нового изделия в расчёты потребности вводятся поправочные коэффициенты.

При разнообразии выпускаемой продукции в отсутсвие уточнённой программы выпуска каждого типа изделий производится расчёт потребности в материалах на типовое изделие или деталь, норма расхода на которое является средневзвешенной для планируемой группы изделий или деталей.

Потребность во вспомогательных материалах, необходимых для осуществления техпроцессов, определяется на основе производственной программы и установленных норм расхода на принятые расчётные единицы измерения (изделие, тонну, станко-час и т.д.). Расход некоторых видов вспомогательных материалов не поддаётся нормированию. В этом случае потребность в них определяется на основе отчётных данных и учёта изменения объёма производимых работ.

4.4.5. Потребность в материальных ресурсах на изготовление инструмента, технологической оснастки Пос определяется следующим образом.

Пос = ОП * mi *к1*к2,

где ОП- планируемый объём производства (работ, услуг), тыс. руб;  mi – норма расхода i - го материала (в соответствующих единицах) на изготовление оснастки и инструмента в базисном году в расчёте на 1000 руб. производства продукции;  к1 – коэффициент      изменения норм расхода материалов на изготовление оснастки и инструмента в планируемом году по сравнению с базисным; к2 – коэффициент повышения технологической оснащённости в планируемом году по сравнению с базисным годом.

4.4.6. Потребность в материальных ресурсах для проведения мероприятий по планам развития предприятия определяется на основе объёма работ по совершенствованию техники и технологии, механизации и автоматизации производства, освоению и внедрению новой техники, объёмов НИОКР и других планируемых работ и норм расхода материалов на эти цели.

Общее количество материалов, которое постоянно находится в заделах, определяется умножением длительности производственного цикла на среднесуточный расход данного материала в натуральных единицах измерения.

 

5.                                                                 Нормативная база планирования 

 

  5.1. Сущность и функции норм и нормативов

Норма – максимально допустимая величина расхода i- го ресурса на производство единицы продукции или выполнения определённого объёма работы установленного качества, на определённую дату или в соответствующем периоде времени.

Норматив – показатель, характеризующий относительную или удельную величину i- го ресурса на единицу объёма продукции, площади, веса и т.д.

Нормы и нормативы как экономическая категория находят своё выражение в количественных связях в сфере материального производства. На их основе формируется и применяется нормативный метод планирования и управления.

Нормы и нормативы используются в качестве исходной базы для определения потребности в оборудовании, сырье и материалах, при расчётах численности работающих, их фонда заработной платы, издержек производства, т.е. для расчёта практически всех плановых показателей работы редприятия и его структурных подразделений.

5.1.1. Нормы и нормативы выполняют следующие функции:

-                                                  являются базой для расчётов производственных и трудовых процессов;

-                                                  на их основе осуществляется планирование всех технико-экономических показателей работы предприятия и его подразделений;

-                                                  используются в качестве инструмента контроля за использованием ресурсов, а также при проведении технико – экономического анализа.

Как экономическая категория нормы и нормативы являются мерой затрат i-го ресурса на единицу продукции или на выполнение определённого объёма работы. Качество разрабатываемых на предприятии планов зависит от используемых норм и нормативов.

5.1.2. Классификация норм и нормативов

Ввиду большого разнообразия применяемых на предприятиях норм и нормативов их можно классифицировать пол разным признакам. С точки зрения уровня управления нормативы можно разделить на две группы:

-                                                  заданные вышестоящими органами управления;

-                                                  разработанные внутри предприятия.

К первой группе  можно отнести:

-                                                  нормы (лимиты) использования энергетических и др. ресурсов;

-                                                  допустимые пределы выброса в атмосферу вредных веществ, сброса сточных вод, потребление воды и т.д.;

-                                                  продолжительность рабочей недели, рабочего дня, тарифная ставка первого разряда, тарифные коэффициенты;

-                                                  нормы аммортизации;

-                                                  нормативы по охране труда;

-                                                  налоги, предельный уровень рентабельности и т.п.

Вторую группу группу можно представить в виде трёх подгрупп:

-                                                  длительность производственного цикла, размер партии запуска (выпуска) деталей в производство; нормы запасов сырья, материалов, топлива; нормы заделов и незавершённого производства. Они используются для организации производственных процессов, оперативного планирования и регулирования хода производства;

-                                                  нормы и нормативы для планирования основных технико-экономических показателей (материальные затраты, оборотные средства);

-                                                  уровень рентабельности, показатели качества продукции, нормативы по освоению новой продукции и т.д.

Большинство из норм и нормативов, используемых при планировании на предприятии, может быть классифицирован по ряду признаков, как это показано в табл. 2.

Таблица 2. Классификация норм и нормативов, используемых на предприятии

Принцип классификации      

Разновидности норм и нормативов                                

 

  По времени действия плано-

вого периода                                 

По характеру распростране

-

ния

По степени агрегатирования       

По масштабам применения          

                     По степени детализации              

 

перспективные, текущие, оператив-          ные заводские (для предприятия в це-                                                       лом), цеховые  на изделие, на сборочную единицу,                                                  на деталь, на вид работ

                     индивидуальные, групповые

специфицированные, сводные

 

 

1.                                               Перспективные нормы – это нормы, достижение которых планируется в перспективе. Используются при стратегическом планировании.

2.                                               Оперативные нормы являются основой оперативной работы предприятия и цехов в данный период времени. На их основе с учётом реализации намеченных мероприятий по экономии ресурсов разрабатываются текущие нормы, которые в свою очередь подразделяются на годовые, квартальные и месячные.

3.                                               Индивидуальные нормы устанавливаются на конкретный вид готовой продукции, а групповые – на группу одноимённой продукции.

4.                                               Специфические нормы показывают величину расхода i- го материала на производство единицы продукции по укрупнённой номенклатуре материалов.

 

 5.2. Методы и порядок разработки норм и нормативов

Нормативно-регламентирующий документ - материальный носитель записи с зафиксированной на нем информацией, узаконенной правовым лицом или соответственным органом управления, регламентирующий выполнение отдельных функций или их совокупности. Нормы времени и расценки на изготовление детали (изделия) утверждаются первым руководителем предприятия по согласованию с заводским комитета профсоюза.

Система нормативов содержит большое число разных документов, поступающих извне и разрабатываемых в пределах предприятия, каждый из которых имеет свое назначение и выполняет определенные функции. Прямо или косвенно они связаны между собой единством цели - разработка системы планов, организация выполнения и управление ходом работ.

Поступающие на предприятие нормативные документы трансформируются соответствующими службами и доводятся до непосредственных исполнителей в виде приказов, распоряжений, заданий, технологических процессов и др. нормативных актов внутрипроизводственного пользования.

Экономические нормативы - совокупность показателей для регулирования экономических отношений, согласовывающих интересы государства и трудовых коллективов в распределении прибыли, формировании фондов оплаты труда и экономического стимулирования.

Разрабатываются экономические нормативы по пяти основным направлениям:

Повышение отдачи производственных фондов и трудовых ресурсов. - Нормативы платы за производственные фонды и трудовые ресурсы.

Нормативно-долевое распределение прибыли между Госбюджетом, Местным бюджетом, Министерством и предприятием. – Нормативы отчислений от прибыли в Государственный бюджет, в том числе в местный бюджет и Министерству.

Регулирование заработной платы и роста производительности труда. – Норматив прироста общего фонда заработной платы. Нормативное соотношение между приростом среднемесячной заработной платы и приростом производительности труда.

Обновление и рост основных фондов. – Нормативы образования фонда развития производства, науки и техники.

Поощрительные фонды и социальные аспекты. – Нормативы образования фондов материального поощрения и социального развития.

Экономические нормативы как одно из основных составляющих системы нормативов планирования, оказывает положительное воздействие на формирование остальных элементов, входящих в совокупность нормативной системы планирования.

Высокие темпы НТП, совершенствование организации труда и производства, повышение уровня квалификации кадров, переход к рыночной экономике и самофинансирование вносят многообразные изменения в производственный процесс и его элементы. Эти изменения вызывают необходимость систематического пересмотра действующих нормативов и разработки новых, более прогрессивных нормативных документов, тем самым характеризуют суть их экономической природы – динамичность нормативной системы.

Основные направления разработки нормативов планирования. Все многообразие нормативных документов может быть отнесено к одной из следующих групп:

Организационно-правовые нормативы планирования;

Нормативы затрат живого труда;

Нормативы использования предметов труда;

Нормативы использования средств труда;

Стоимостные нормативы;

Нормативы народно-хозяйственных заданий.

Организационно-правовые нормативы планирования - это законодательные акты, генеральное и тарифное соглашение, коллективный договор, ГОСТы, технические условия т.п.

Нормативы затрат живого труда – совокупность документов, характеризующий уровень затрат труда работников при выполнении ими соответствующих функций. Важнейшие из них нормы времени и расценки.

Нормативы использования предметов труда – направлены на обеспечение ресурсосбережения. К ним относятся: нормы расхода основных и вспомогательных материалов, топлива и энергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, крепежа, нормы производительных запасов, заделов и периодичности поставок.

Нормативы использования средств труда содержат совокупность норм и нормативов, обеспечивающих эффективный расход инструмента и технологической оснастки, оптимальное использование времени работы оборудования.

Стоимостные нормативы – совокупность нормативных документов, способствующих приведению различного рода затрат к единому стоимостному измерителю. К ним относятся: прейскуранты цен на материалы, топливно-энергетические ресурсы и оборудование, планово-расчетные цены на материалы, балансовая стоимость основных фондов, тарифы, пени, неустойки, размеры санкций за различные нарушения, размеры оплаты командировочных расходов и т.п.

Нормативы народнохозяйственных заданий – совокупность показателей различного периода действий, устанавливаемых вышестоящей организацией, рекомендованных и обязательных для использования. Эти показатели, определяющие номенклатуру изготавливаемой продукции, прибыль; лимиты капитальных вложений и строительно-монтажных работ, материально-технических ресурсов, энергии; экономические нормативы платы и отчислений от прибыли, образование фондов экономического стимулирования и т.п.

 

6.                                                                 Издержки себестоимости продукции

 

6.1.                                                   Содержание, методы и этапы планирования  себестоимости продукции

Количественно себестоимость продукции представляет собой только часть издержек предприятия. Статьи издержек, которые входят в состав себестоимости продукции – это нормированные издержки предприятия, установленные государством. Издержки, не вошедшие в себестоимость продукции, предприятие вынужденно компенсировать из прибыли. Данный подход защищает потребителя от попыток производителя переложить на него часть своих издержек. Часть издержек непосредственно не связана с выпуском продукции. Она  существует даже тогда, когда продукция не выпускается. В то же время себестоимость всегда зависит от количества произведенной и реализованной продукции.

Целью планирования издержек (себестоимости) является минимизация текущих затрат предприятия, обеспечивающая необходимые темпы роста прибыли и рентабельности на основе рационального использования денежных, трудовых и материальных ресурсов.

Основные задачи при планировании себестоимости:

-                                                  анализ стоимостных показателей производственной деятельности предприятия;

-                                                  выявление возможностей снижения себестоимости продукции в планируемом году по сравнению с предыдущим;

-                                                  выявление нецелесообразных затрат и разработка мер по их сокращению;

-                                                  определение рентабельности по видам выпускаемой продукции;

-                                                  оценка влияния на себестоимость, прибыль и рентабельность затрат на освоение производства новой продукции.

6.1.1. Исходными данными для разработки плана себестоимости являются: планируемые объемы производства продукции, нормы расхода материальных и трудовых ресурсов, договора на поставку  материальных ресурсов и сбыт выпускаемой продукции, экономические нормативы, план развития предприятия и т.п.

В зависимости от целей планирования, этапов и стадий разработки плановая себестоимость продукции может определятся путем укрупненных расчетов или детальных сметно-нормативных расчетов.

Укрупненные расчеты производятся при разработке перспективных планов, а так же на стадии составления проекта годового плана. Основным методом планирования является расчет влияния на себестоимость важнейших технико-экономических факторов.

При текущем планировании по факторный расчет себестоимости продукции сочетается со сметно-нормативным методом расчета себестоимости, разработка сводной сметы затрат на производство и других смет, обеспечивающих эти расчеты.

Основными плановыми показателями себестоимости продукции являются:

- изменение себестоимости сравнимой продукции;

- затраты на 1 тыс. руб. произведенной продукции;

-                                                  этапы планирования себестоимости.

6.1.2. Этапы планирования себестоимости

Методические рекомендации Министерства промышленности предусматривает следующий порядок этапов планирования себестоимости:

1.                                              Расчет планируемой суммы экономии (удорожание) затрат по технико-экономическим факторам в плановом периоде;

2.                                              Расчет плановой себестоимости всего объема производства продукции;

3. Составление баланса распределение продукции и услуг вспомогательных цехов по потребителям;

4. Разработка смет затрат и калькулирование себестоимости продукции и услуг вспомогательных цехов.

5. Разработка (уточнение) смет расходов на подготовку и освоение производства новых видов продукции, новых технологических процессов и смет пусковых расходов;

6. Составление смет общепроизводственных расходов по цехам основного производства с последующим суммированием их по предприятию в целом (при этом услуги вспомогательных цехов включаются в сводные сметы по плановой себестоимости);

7. Составление смет транспортно-заготовительных расходов, общехозяйственных и коммерческих расходов;

8. Калькулирование себестоимости единицы продукции по видам, расчет себестоимости всего объема производства продукции;

9. Составление сметы и свода затрат на производство.

При этом полная себестоимость всего объема производства продукции, вычисленная исходя из общей суммы затрат на производство, должна быть равна плановой себестоимости продукции в сводном расчете по технико-экономическим факторам, а так же себестоимости, рассчитанной исходя из плановых калькуляций отдельных изделий и их планируемого выпуска.

6.1.3. Составление сметы коммерческих расходов

Коммерческие расходы – это расходы предприятия, связанные с организацией сбыта продукции. Выделяют следующие статьи расходов:

1. Расходы по организации сбыта:

    1.1. Оплата услуг по маркетингу;

     1.2. Оплата услуг банков по осуществлению торгово-комиссионных операций;

     1.3. Комиссионные сборы и вознаграждения, уплачиваемые сбытовым и внешне торговым организациям;

       14. Расходы на рекламу.

  2. Транспортно-экспедиционные расходы:

        2.1. Расходы на тару и упаковку изделий на складе готовой продукции и на операции, обеспечивающие сохранность грузов или при перевозке;

        2.2.  Расходы на погрузку и транспортировку продукции;

         2.3 Прочие расходы по сбыту.

Коммерческие расходы включаются в себестоимость единицы продукции пропорционально производственной себестоимости.

 

6.2.. Расчёт амортизационных отчислений основных средств

Амортизация как процесс перенесения стоимости объектов основных средств или их части и нематериальных активов на стоимость продукции (работ, услуг), вырабатываемой с их использованием в процессе предпринимательской деятельности, включает в себя:

распределение рациональным (выбранным организацией самостоятельно) способом стоимости объектов основных средств или их часть и нематериальных активов между отчётными периодами, составляющими в совокупности срок полезного использования каждого из них;

систематическое включение амортизационных отчислений – относящейся к данному отчётному периоду стоимости используемых объектов основных средств или их часть и нематериальных активов – в издержки производства или обращения.

Срок службы – период в течении которого объект основных средств сохраняет свои потребительские свойства.

Нормативный срок службы основных средств – установленный нормативными правовыми актами период.

Срок полезного использования – ожидаемый или расчётный период эксплуатации основных средств в процессе предпринимательской деятельности организации.

Норма амортизации – доля (в процентах) стоимости объекта, подлежащая включению в издержки производства и обращения с установленной периодичностью на протяжении срока полезного использования или отнесению за счёт соответствующих источников на протяжении установленного нормативного срока службы.

Организация может пересматривать нормативный срок службы и срок полезного использования основных средств.

Амортизация исчисляется ежемесячно исходя из принятых организацией самостоятельно в соответствии с установленными диапазонами сроками полезного использования норм амортизации и их амортизируемой стоимости.

Амортизация основных средств начисляется по объектам, используемым в предпринимательской деятельности исходя из выбранного срока полезного использования линейным, нелинейным и производительным способами.

Организация самостоятельно определяет способы и методы начисления амортизации, в том числе по объектам одного наименования.

Линейный способ заключается в равномерном (по годам) начислении организацией амортизации в течении всего нормативного срока службы или срока полезного использования объекта основных средств. Нормы начисления амортизации в первом году и каждом из последующих срока эксплуатации объекта у одного балансодержателя или собственника совпадает. Несовпадение этих норм возможно в случаях изменения условий эксплуатации объектов (коэффициентов сменности работы машин и оборудования, иных отклонений от установленных базовых режимов работы и других условий в соответствии с действующим законодательством).

Нелинейный способ заключается в неравномерном (по годам) начислении организацией амортизации в течении срока полезного использования объекта основных средств.

При нелинейном способе годовая сумма амортизационных отчислений рассчитывается методом суммы чисел лет либо методом уменьшаемого остатка с коэффициентом ускоренного до 2,5 раза.

Применение метода суммы чисел лет предполагает определение годовой суммы амортизационных отчислений исходя из амортизируемой стоимости объектов основных средств и отношения, в числителе которого – число лет, оставшихся до конца срока полезного использования объекта, а в знаменателе – сумма чисел лет (СЧЛ) срока полезного использования объекта.

СЧЛ определяется последующей формуле

CЧЛ=Спи*(Спи+1)/2

где Спи – выбранный организацией самостоятельно в пределах установленного диапазона срока полезного использования объекта.

При методе уменьшаемого остатка годовая сумма начислений амортизации рассчитываются исходя из определяемой на начало отчётного года недоамортизированной стоимости (разности амортизируемой стоимости и суммы начисленной до начала года амортизации) и нормы амортизации, исчисленной исходя из срока полезного использования объекта и коэффициента ускорения (до 2,5 раза), принятого организацией.

Производительный способ начисления амортизации объекта основных средств заключается в начислении амортизации исходя из амортизируемой стоимости объекта и отношения натуральных показателей объёма продукции (работ, услуг), выпущенной (выполненных) в текущем периоде, к ресурсу объекта.

При вводе в эксплуатацию устанавливается ресурс каждого объекта-количествопродукции (работ, услуг) в натуральных показателях, которое в соответствии с технической документацией может быть выпущено на протяжении всего срока эксплуатации объекта. Срок полезного использования данного объекта-период, в течении которого будет выпущено указанное количество продукции.

Амортизационные отчисления рассчитываются производственным способом в каждом отчётном году по формуле:

АОt=ОПРt*АС/Σ ОПРt

где АОt- сумма амортизационных отчислении в году  t

АС- амортизируемая стоимость объекта.

ОПРt- прогнозируемый в течении срока эксплуатации объекта объёма продукции в году  t; t=1,…, n- годы срока полезного использования объекта.

Месячная норма амортизации при линейном и нелинейном способах её начисления составляет 1/12 её годовой суммы.

Амортизационные отчисления по объектам основных средств, используемых в предпринимательской деятельности, производится на протяжении всего срока полезного использования.

6.3.                                                   Планирование прибыли

Понятие «планирование прбыли» относится к оперативным решениям, связанным с технологией производства, объёмом производства и ценообразованием. Какую бы прибыль ни желало получить предприятие, при планировании прибыли ей необходимо учитывать ожидаемую потребность в продукции, которую производит предприятие, её способность произвести требуемое количество изделий, а также все затраты. При рациональном планировании прибыли необходимо сформулировать цели и пути их достижения. В плане должны быть также указаны сроки выполнения всех действий, необходимых для его реализации. Управление прибылью не только жизненно необходимо для руководства краткосрочными операциями, но существенно и для оптимизации инвестиций и принятия финансовых решений, рассчитанных на длительный срок. Это поможет правильно распределить ограниченные ресурсы для обеспечения наибольшей эффективности деятельности предприятия.

Известно множество подходов к планированию прибыли. Рассмотрим два: бюджет прибыли; анализ безубыточности.

6.3.1. Бюджет прибыли составляется на основе формального отчёта об ожидаемых доходах, который формируется на основе самого последнего отчёта о доходах предприятия с соответствующими поправками на ожидаемое изменение цен, затраты и возможный спрос за период, для которого составляется бюджет прибыли.

Обычно руководитель каждого подразделения, службой или центром прибыли поступает к соответствующему заместителю руководителя или главному специалисту. Последний даёт оценку проекту, вносит в него изменения, согласует все проекты между собой и планирует источники финансирования. Плановый вариант бюджета прибыли позволяет администрации всех уровней увязать имеющиеся потребности в рабочей силе, мптериалах, оборудовании и финансовых источниках и осуществлять на основеэтих данных планирование.

Бюджет прибыли используется для координации и контроля за деятельностью предприятия, а также для планирования. Он должен быть гибким и предусматривать периодический пересмотр и внесение изменений.

6.3.2. Анализ безубыточности представляет собой метод планирования прибвли, основанный на том, что идоход, и затраты являются функцией объёма производства. Этот метод имеет много вариантов и применений. Рассмотрим основы метода и его роль в принятии управленческих решений.

Как  показано на рис. 14, экономической основой анализа безубыточности являются  функции «затраты – выпуск» и «доход – выпуск». На рис.14 представлены кривые общего дохода, ОД, общих затрат, ОЗ, и чистой прибыли ЧП, как функции объёма производства приусловии, что вся выпущенная продукция продана.

Рисунок отражает краткосрочные затраты и доходы  предприятия при постоянных условиях, т.е. при неизменной технологии. Кривая общего дохода, который определяется произедением цены единицы товара на количество проданных единиц, вогнута вверх, что говорит о том, что предприятие может продавать дополнительное количество своих изделий, лишь снизив цену одного изделия.

Кривая общих затрат представляет собой сумму общих постоянных и переменных затрат (ОЗ= ПЗК + ПЗV). Полные постсянные затраты – затраты, которые не зависят (не являются функцией) от объёма выпускамой продукции. Полные переменные затраты изменяются с изменением объёма выпускаемой продукции, т.е. являются функцией объёмавыпуска. На рис.14 область переменных затрат лежит между кривыми ОЗ и ПЗК.

 

 

Затраты

                               

                                         ПД      ОЗ     

                                             В2

                                                   

                                                ПЗ        ОД           

            В1

                                                                                      ПЗК

 

 

                                                                                         Q (выпуск)

   0            Q1                                  Q2

 

Доход

 

 

 

 


                                                                                      Q   (выпуск)

                Б1            К             Б2

 

 

Рис. 14. Соотношение затрат, объёма производства и прибыли

 

Разность между общим доходом и общими затратами составляет чистую прибыль ЧП, которая показана в виде заштрихованной области в верхней части рис. 14. В нижней части рисунка чистая прибыль показана как отдельная функция. Максимум чистой прибыли соответствует уровню производства К. На графике имеются две точки безубыточности Б1 и Б2 , соответствующие уровням производства Q1 и Q2 , при которых общий доход предприятия равен её общим затратам, а чистая прибыль равна нулю.

Криволинейные зависимости, представленные на рис. 14 могут быть справедливыми для широкого диапазона объёмов производства. В  первой точке безубыточности предприятие покрывает свои расходы, и если выпуск продукции становится больше Q1, то предприятие получает прибыль. Однако вторая точка безубыточности Q2 может в действительности лежать  далеко за пределами производственных возможностей предприятия. Следовательно, в пределах довольно узкого диапазона объёмов производства в близи точки Q1 , можно воспользоваться линейными аппроксимациями функции ОЗ и ОД, что позволяет упростить анализ и интерпритацию результатов. Поэтому в методе анализа безубыточности обычно пользуются линейными функциями  и линейными картами безубыточности.

 

7.                 Планирование ремонтов и технического обслуживания оборудования

 

7.1. Основные системы технического обслуживания и ремонта оборудования

Повышение рентабельности предрятий требует эффективного использования технологического оборудования. Это означает повышение производительности за счёт уменьшения простоев по техническим причинам при одновременном снижении затрат на техническое обслуживание и ремонт (ТОР). Возрастает стоимость оборудования, производства запчастей. Сокращение затрат на ремонт связано с максимальным использованием потенциального ресурса оборудования и его элементов. в том числе и запчастей. Процесс ремонта представляет совокупность организационно-технологических способов частичного восстановления ресурса (свойств, качеств) изделия, что позволяет трактовать его как объект организации и планирования.

Необходимым условием для выполнения ТОР является наличие системы технического обслуживания и ремонта (СТОИР) техники, включающей: изделия – объекты ТОР; средства ТОР; исполнителей ТОР (организации, специалисты); документацию (конструкторскую, в том числе эксплуатационную и ремонтрую, нормативную, организационную, технологическую и др.), устанавливающую требования к составляющим СТОИР и связи между ними.

Внешними факторами по отношению к СТОИР являются процессы изнашивания, определяемые режимами эксплуатации, нагрузкой, квалификацией обслуживающего персонала, возрастом оборудования и внешней средой.

Требования к  ТОР техники и условиям их выполнения подробно подробно рассмотрены в межгосударственном стандарте ГОСТ 15.601-98 (в РБ введен в действие 01.07.99).

7.1.1. Система планово-предупредительного ремонта (ППР)

Система ППР оборудования представляет собой совокупность запланированных организационных и технических мероприятий по уходу, надзору за оборудованием, его обслуживанию и ремонту с целью предотвращения нарастания износа и потери производительности , предупреждения аварий и, следовательно, поддержания оборудования в работоспособном состоянии в течение периода его эксплуатации. Система ППР позволяет выполнить все ремонтные работы строго по графику, согласованным с планом производства, своевременно подготовить все необходимые для ремонта запасные части и материалы, что сокращает время выполнения работ и снижает стоимость ремонта.

Период времени между двумя смежными капитальными ремонтами называется межремонтным циклом. Его величина определяется сроком службы основных частей оборудования. Средние и текущие ремонты, а также межремонтное обслуживание проводятся между двумя смежными капитальными ремонтами. Чередование этих ремонтов в определённой последовательности, через регламентированные отрезки времени, называется структурой межремонтного цикла. Пример структуры межремонтного цикла:

 

          С          К         С          К

   Т  Т     Т  Т     Т  Т     Т  Т      Т

 


К – капитальный ремонт; С – средний; Т- текущий.

Межремонтное обслуживание проводится без остановки оборудования. В него входят работы по регулярному наружному осмотру, выявлению дефектов и исправлению мелких дефектов и неисправностей оборудования.

Текущий ремонт включает проверку крепёжных и регулируемых деталей, смазочных, нагревательных и охлаждающих систем, пуковых приспособлений и передаточных устройств, состояние изоляции, контактов и т.д. Текущий ремонт проводится на остановденном оборудовании.

Средний ремонт, который проводится на остановленном оборудовании, охватывает те же работы, что и текущий, но при этом дополнительно ремонтируются отдельные сборочные единицы с заменой части деталей.

Капитальный ремонт является восстановительным и состоит в полной разборке оборудования, замене и ремонте деталей и узлов для обеспечения первоначальных размеров и восстановления работоспособности оборудования для обеспечения требуемой производительности.

Система ППР, когда прогнозирующим параметром является время эксплуатации (среднее время, гамма-процентный ресурс или наработка) элемента может быть рекомендована при  незначительном разбросе ресурса элементов, техническое состояние которых можно достаточно точно определить по времени эксплуатации оборудования. Эта система ремонта может быть применена для оборудования, современные методы диагностики  которого не позволяют оценить его техническое состояние.

7.1.2. Планово – периодическая система ремонта

Разновидностью ППР стала планово – периодическая система ремонта. Особенность её  - отсутствие средних ремонтов. Работы среднего ремонта и замена части быстроизнашиваемых элементов, относимых к капитальному ремонту, распределена по текущим ремонтам. За счёт этого увеличилась продолжительность между капитальными ремонтами и изменилось соотношение между объёмами капитального и текущего ремонта.

Планово – периодическая система ремонта регламентирует периодичность (интервалы времени) между ремонтами, а состав и трудоёмкость ремонта динамично изменяются в зависимости от фактического (назначенного) ресурса элементов оборудования.

7.1.3. Дальнейшим развитием системы ремонта явилась планово – диагностическая. При принятой структуре ремонтного цикла и межремонтной длительности на основе диагностики корректируется дата ремонта оборудования в целом или его элементов. Ремонт остальных (не диагностируемых) элементов назначается по нормативам ППР или планово-периодической системы.

7.1.4. Система послеосмотровых ремонтов предусматривает планирование осмотров, по результатам которых корректируется дата ремонта и состав ремонта, т.е. перечень заменяемых элементов. Система послеосмотровых ремонтов сложна в планировании, т.к. состав ремонта и межремонтный период зависят как от квалификации механика, проводившего осмотр, так и от результатов осмотра. Между осмотром и непосредственно ремонтом необходим достаточный временной интервал для обеспечения ремонта запасными частями, материалами, инструментом, приспособлениями и т.п.

7.1.5. Ремонт по техническому состоянию (ТС) проводится при возможности изерения прогнозирующих параметров, которые информируют о приближении отказа оборудования или его элементов. Под параметром состояния понимается некоторая физическая величина, характеризующая работоспособность оборудования или его элементов, монотонно изменяющаяся в процессе работы. Прогнозирующие параметры могут быть структурными, т.е. непосредственно характеризующими износ элементов оборудования, и диагностическими, косвенно характеризующие износ.

Планирование обеспечения ремонта затруднено, т.к. параметры ремонта: состав ремонта и трудоёмкость ремонта определяются только после оценки ТС. В частном случае в качестве определяющего параметра может быть использована наработка или эквивалентное время.

Оценка ТС возможна разными методами: Визуальный осмотр (экспертная оценка), замер параметров при ТОР, замер приборами, безразборный контроль, средства диагностики и т.д.

В настоящее время ремонт по ТС признан наиболее эффективным способом организации ремонта.

 

                          

 

 

                        7.2.  Нормы и нормативы в системе планирования ремонтов                  

 

7.2.1. Нормы и нормативы устанавливаются на предприятиях исходя из сложившихся организационно-технических и экономических условий. Установление нормы или определение норматива связано с регламентацией использования ресурсов, отнесения их к конкретной организации ТОР оборудования и режиму его эксплуатации.

Процесс нормирования в системе ТОР включает разработку технически обоснованных, рациональных норм и нормативов, их корректировку и доведение проектных норм до ремонтных подразделений.

Система норм и нормативов - это комплекс взаимосвязанных научно-обоснованных, гибких и постоянно изменяющихся трудовых, материальных, финансовых и социальных норм и нормативов, совместно взаимодействующих для обеспечения эффективности  производства, его отдельных звеньев. Система норм и нормативов является основанием для планирования ремонтов оборудования и обоснования  расходов  материалов, запчастей и др. видов ресурсов на производство  ТО и ремонтов,  согласующихся с нормативными условиями эксплуатации, эффективностью  технологического процесса и экологическими требованиями.

Создание системы норм и нормативов СТОИР оборудования - это стремление в конкретных условиях функционирования рационализировать отношение роста  конечных результатов деятельности предприятия к суммарным затратам на ТОР оборудования. Планово-расчетные нормы и нормативы потребления материалов, запасных частей и трудовых ресурсов отражают субъективно формируемый органами управления в реальных условиях функционирования  балансовый уровень соответствия планово-расчетного объема выпуска продукции и располагаемых ресурсов для ТОР оборудования, исходя из ранее достигнутых объемов и эффективности использования оборудования.

Нормы и нормативы регламентируют уровень потребления ресурсов и изменяются с техническим и экономико-организационным развитием СТОИР оборудования,  поскольку норма потребления ресурса  является активным регистратором меры, определяющим необходимое рациональное соответствие между изменением затрат  и уровнем восстановления работоспособности оборудования при ремонте.

Изменения в технологии или организации ремонта предопределяют изменение нормативной базы. В зависимости от назначения нормативы могут быть укрупненными по объединению или предприятию, дифференцированными по цехам, месту установки (технологическим позициям), режиму эксплуатации, возрасту оборудования, количеству проведенных капитальных ремонтов и т.п.

С точки зрения существующих ГОСТов  предполагается, что нормативный срок службы должен быть отработан не  менее 95% выпускаемых изделий.  В лучшем случае фактический средний срок службы, как правило, превышает нормативный в 2¸3 раза, а для отдельных групп оборудования в 5 и более раз. В силу этого сложилась практика, когда среднестатистические (гамма-процентные) нормативы целесообразно применять для малоресурсного оборудования, эксплуатирующегося до 3-х лет Для восстанавливаемых, длительно работающих устройств (проходческих комплексов, технологической секции или линии, сложного дорогостоящего оборудования, уникального единичного оборудования и т.п.) целесообразно использовать нормативы для каждого элемента комплекса, а объем работ по ремонту определять как сумму работ по всем элементам, включенных в данный ремонт, умноженную на поправочный коэффициент, учитывающий объем дополнительных вспомогательных, подготовительных и разборочно-сборочных работ. Сложное, длительно эксплуатирующееся оборудование, также целесообразно рассматривать как совокупность заменяемых элементов  (сборочных единиц, деталей), каждый из которых имеет свой потенциальный ресурс. При плановой остановке на ремонт заменяются элементы, ресурс которых истекает, а также те, которые по своему остаточному ресурсу не доработают до очередной плановой остановки на ремонт. Дата ремонта будет определяться датой замены  лимитирующего элемента или соображениями технологического (регламентного) порядка: остановочный ремонт,  ремонтная смена, монтаж-демонтаж оборудования и т.п.

        Законодательство Республики Беларусь разрешает равномерно по месяцам накапливать амортизационные отчисления. Аналогично нет ограничений на правила расходования амортизационных отчислений. Затраты на капитальный ремонт могут списываться не привязываясь к календарной дате капитального ремонта, а равномерно по месяцам, т.е., если элемент, подлежащий замене в капитальный ремонт, заменяется с учетом фактического состояния во время текущего ремонта, то затраты на его замену (ремонт) могут быть списаны по факту на дату замены за счет средств амортизации.

Переход к системе ремонта по ТС или планово-диагностической системе требуют разработки постоянно действующей системы нормативно-справочной информации и ее корректировки в соответствии с  изменяющимися условиями функционирования технологического оборудования.

7.2.2.  Информационное обеспечение СТОИР изделий

Информационное обеспечение СТОИР представляет собой комплект документов, устанавливающих требования к составляющим СТОИР  и связям между ними  на стадиях разработки и эксплуатации изделия.

Информационное обеспечение предназначено для:

      -  нормального функционирования организационной структуры служб ТО и ремонта;

- обеспечения своевременного выполнения ТО и ремонта изделий с заданным качеством;

       -  перспективного и текущего планирования ТО и ремонта.

Информационное обеспечение СТОИР изделия включает документы следующих видов:

ü конструкторские, в том числе эксплуатационные и ремонтные;

ü технические условия на ремонт;

ü организационно-технические документы;

ü технологические документы;

ü данные контроля эффективности функционирования СТОИР изделия.

Документы, входящие в комплект, разрабатывают на основании требований следующих межгосударственных стандартов:

ü входящих в «Единую систему конструкторской документации»;

ü входящих в комплекс «Система технического обслуживания и ремонта техники»;

ü устанавливающих требования к СТОИР отдельных видов техники;

ü входящих в комплекс «Техническая диагностика»;

ü входящих в «Единую систему технологической документации»;

ü устанавливающих требования к безопасности, экологичности и совместимости изделий.

Для каждого типа изделий должен быть разработан соответствующий комплект документов, содержащий  в обязательном порядке:

ü структуру ремонтного цикла (виды и периодичность ТО и ремонтов) и число ремонтных циклов за срок службы изделия;

ü объем плановых ТО и ремонтов;

ü критерии постановки изделия на ТО и ремонт;

ü типовые отказы изделия и методы восстановления его работоспособности;

ü допускаемые изменения технических характеристик изделия после ремонта;

ü номенклатуру и количество запасных частей для ТО  и ремонта;

ü систему сбора и обработки информации об отказах,  повреждениях,  результатов диагностики, испытаний, продолжительности, трудоемкости и стоимости плановых и неплановых ТО и ремонтов.

7.2.3.  Номенклатура эксплуатационных документов

Техническое описание - предназначено для изучения изделия и должно содержать описание его устройства и принципа действия, а также технические характеристики и другие сведения, необходимые для обеспечения полного использования технических возможностей изделия. Поставляется заводом-изготовителем.

Инструкция по эксплуатации (ИЭ) - содержит сведения, необходимые для правильной эксплуатации (использования, транспортирования, хранения и технического обслуживания) изделия и поддержания его в постоянной готовности к действию.  Поставляется  заводом-изготовителем.

Инструкция по техническому обслуживанию -  разрабатывают, когда по условиям эксплуатации необходимо:

ü установить единые правила технического обслуживания (ТО) изделия и его составных частей;

ü оформить указания о порядке ТО изделия  в виде самостоятельного документа и издать его отдельно от инструкции по эксплуатации для уменьшения ее объема и удобства использования.

Инструкция по монтажу, пуску, регулированию и обкатке изделия на месте его применения - составляется, если указанные вопросы нецелесообразно или невозможно изложить в инструкции по эксплуатации.

Формуляр - составляется на изделия, для которых необходимо вести учет их технического состояния и данных по эксплуатации (время работы, неисправности и т.д.).

Паспорт - составляют на изделия, технические данные  для которых, гарантированные предприятием-изготовителем, необходимо сообщить потребителю. Если на изделие в целом составляют формуляр, а на полученные в готовом виде составные части изделия составлены паспорта, то технические данные  из паспорта должны быть включены в формуляр изделия. При составлении формуляра на конкретное изделие паспорт не составляют.

Ведомость ЗИП - составляют  на изделия, с которыми совместно поставляют прилагаемые к ним комплекты запасных частей, инструмента, принадлежностей и материалов (ЗИП). Ведомость ЗИП составляют также на наборы ЗИП,  поставляемые отдельно от изделий, для эксплуатации которых предназначается ЗИП (например, ЗИП групповой, ремонтный и т.д.).

Ведомость эксплуатационных документов - должна составляться на изделия, в комплект эксплуатационных документов которых, кроме этой ведомости, входит несколько самостоятельных эксплуатационных документов. При небольшом количестве эксплуатационных документов допускается указывать их в формуляре изделия, а ведомость эксплуатационных документов с изделием не поставлять.

Документы прочие -  необходимость разработки документов устанавливается в зависимости от характера и условий эксплуатации изделий.

7.2.4.  Номенклатура  ремонтных документов

Руководство  по капитальному ремонту - разрабатывается для изделий данного конкретного наименования в том случае, если структурой ремонтного цикла  предусматривается капитальный ремонт или когда в соответствии с системой ремонта изделия данного наименования (модели, вида) подвергают капитальным ремонтам.

Технические условия на капитальный ремонт - составляют при тех же условиях, при которых разрабатывают руководства по капитальному ремонту. При выпуске технических условий на ремонт руководства по ремонту не выпускают.

Чертежи ремонтные - разрабатывают в случае, когда ремонт заменой, на основе взаимозаменяемости, изношенных или вышедших из строя составных частей новыми (исправными) технически невозможен или экономически нецелесообразен.

Каталог деталей и сборочных единиц - составляют в случаях, когда во время эксплуатации предусмотрены неоднократные ремонты изделия и вязаные с ними заказы запасных частей, в дополнение к предусмотренным в комплектах ЗИП.

Нормы расхода запасных частей - разрабатываются по месту эксплуатации, зависят от принятой системы ремонта и нагруженности оборудования.

Ведомость документов для ремонта - составляют в случае, когда имеется несколько ремонтных документов.

Документы прочие - необходимость составления документов устанавливается в зависимости от характера изделий и вида его ремонта.

7.2.5.                                               Первичные  показатели  информационной   СТОИР

оборудования

Управление ТС оборудования базируется на прогнозировании дат отказов элементов оборудования и перечне работ по  ТОР, что в свою очередь предопределяет управление изготовлением и восстановление запасных частей и материально-техническим снабжением.  На основе анализа документов СТОИР оборудования, информационного обеспечения процессов восстановления работоспособности оборудования и его элементов выделены первичные показатели (реквизиты), позволяющие совместно с нормативно-справочной информацией (НСИ) и  информацией, получаемой в автоматическом режиме, рассчитать практически все необходимые данные для прогнозирования отказов элементов оборудования. Ниже приведен перечень первичных показателей.

1. Наименование изделия (оборудования).

2. Шифр изделия (оборудования).

3. Индивидуальный номер оборудования (изделия).

4. Инвентарный номер оборудования.

5. Номер (шифр) места эксплуатации (технологическая позиция).

6. Дата ввода в эксплуатации.

7. Дата установки на рабочее место  (технологическую позицию, агрегат).

8. Дата перемещения (передачи).

9. Дата начала ремонта: капитального, текущего, непланового.

10. Дата окончания ремонта: капитального, текущего, непланового.

11. Перечень замененных (восстановленных) элементов при ремонте.

12. Перечень выполненных работ по регулировке, наладке и т.п.

13. Фактическая трудоемкость: плановой замены i-го элемента, неплановой замены i-го элемента; планового выполнения работ g-го вида; непланового выполнения работ  g-го вида.

14. Дата дефектации.

15. Признак элемента, присвоенный ему при дефектации: годный к дальнейшему использованию; годный к восстановлению (реставрации); на ликвидацию.

16. Признак элемента,  установленного взамен снятого:  покупной; восстановленный (реставрированный); изготовленный собственными силами; бывший в употреблении, но годный к дальнейшему использованию.

17. Дата ликвидации изделия.

В перечне приведены показатели, значения которых невозможно получить автоматически. Отсутствуют данные о времени работы, простоях оборудования, сведения о результатах диагностики, испытаний и т.д. При развитой диспетчерской службе, ряд параметров о работе основного технологического оборудования снимается автоматически.

7.2.6. Специфическая информация

Помимо общетехнической и экономической информации, учитываемой для всех видов технологического оборудования, при управлении техническим состоянием конкретного вида оборудования собирается и специфическая информация.

Признаки (специфическая информация) ТС могут быть прямые и косвенные.  Прямой признак непосредственно характеризует изменение свойств объекта наблюдения, косвенный - через опосредованный показатель.

Для детали возможно использовать прямые признаки: геометрические размеры  рабочей поверхности; величина деформации; величина микрогеометрии рабочей поверхности: твердость рабочей поверхности;  размеры видимой зоны повреждения.

Косвенные признаки: зазор, химический состав изношенного металла и др.

Для сборочной единицы - прямые признаки:  размер пятна контакта в зубчатых передачах, подшипниках качения и скольжения; масса изношенного материала детали. Косвенные: давление, температура, вибрация, тяговое усилие, расход топлива, смазочных материалов и рабочей жидкости, расход электроэнергии, производительность машины и др.

Для электрооборудования собирается специфическая информация о параметрах электропроводности,  сопротивления изоляции, хроматографический анализ растворенных в масле газов, инфракрасная диагностика, оценка старения изоляции и т.д.

Для каждого конкретного типа оборудования разрабатывается методика сбора информации, определяются  точки и условия съема информации, используемые приборы и аппаратура, алгоритмы обработки информации, методы оценки параметров кривых изнашивания или скорости расходования ресурса. На основе этих данных определяется остаточный ресурс наблюдаемого элемента, что является основой планирования состава очередного ремонта и его трудоемкости.

Результаты испытаний при сдаче оборудования в эксплуатации после ремонта несут информацию о техническом состоянии  испытуемых элементов и используются для оценки  параметров кривых изнашивания или скорости  расходования ресурса.

 

 

8.                 Автоматизация плановых расчётов

 

       8.1. Автоматизированные системы плановых расчётов

 

Первыми работами по автоматизации планирования были задачи расчёта материальных потребностей на производственную программу. Решение задачи состоит в определении и передаче в производство и службы МТС информации о потребностях предприятия во всех материальных ресурсах. Особую сложность задаче придаёт её календарный характер. Все потребности необходимо привязать к требуемым датам выполнения заказов. Ранние системы, решившие эту задачу, получили название MRP (Material Requirements Planning-“Планирование материальных потребностей”). Постепенно был совершён переход от автоматизации управления производством на уровне локальных задач к интегрированным системам. Итогом явились системы, получившие название MRPII (Manufacturing Resource Planning-“Планирование производственных ресурсов”).

MRPII представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми производственными ресурсами предприятия. Она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральной и денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа “Что будет если…?” Эта методология базируется на ряде крупных взаимосвязанных функциональностей, среди которых:

Бизнес планирование (Business Planning-BP)

Планирование продаж и деятельности предприятия в целом (Salesand Operations Planning-SOP)

Планирование производства (Production Planning-PP)

Разработка графика выпуска продукции (Master Production Scheduling-MPS)

Планирование материальных потребностей (Material Requirements Planning-MRP)

Планирование производственных мощностей (Capacity Requirements Planning-CRP)

Различные системы оперативного управления производством. Среди них системы, основанные на составлении расписании работ на цеховом уровне (Shop Floor Control-SFC) и системы поточного производства типа “точно-в-срок”(Just-in-Time-JiT).Схема MRPII представлена на рис. 15.

Структура MRPII охватывает все основные функции планирования производства сверху вниз. Многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в функциональные модули MRPII, остаются неизменными в течении длительного времени и входят в качестве элементов в системе следующих поколений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


                       Рис.15.  Схема MRPII

 

Краткая характеристика функциональных модулей MRPII

Бизнес планирование. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименование формализованный процесс выработки решений.

Планирование продаж и выпуска продукции. Бизнес план преобразуется в план продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнённо. План носит среднесрочный характер.

Планирование производства. План продаж по видам продукции преобразуется в объёмный или объёмно-календарный план производства видов продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учётных единиц выступают изделия.

Формирование графика выпуска продукции. План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объёмно-календарный план, задающий количество конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирование на этом уровне определяются, в количественном выражении и по срокам, потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Планирование производственных мощностей. В этом модуле выполняются расчёты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей. Подобные расчёты, как правило, производятся после формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надёжности системы планирования.

Оперативное управление производством. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учётных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы, детали операции. Период, охватываемый планированием, невелик (от нескольких дней до месяца).

Совершенствуя систему, устраняя выявленные недостатки системы MRPII постепенно нового класса - «Планирование ресурсов предприятия”(Enterprise Resource Planning-ERP). Системы этого класса в большей степени ориентированны на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесёнными территориальными ресурсами.

 

8.2. Оптимизационное планирование

 

Синхронное планирование и оптимизация (СПО) – недавно появившийся метод и инструментарий, который при его интеграции с ERP – системой добавляет предприятию новую степень свободы. При планировании всего производственного процесса становится возможным за считанные секунды определить реалистичный график отгрузки заказов с учетом всех постоянно меняющихся условий – как внутренних, так и внешних. Используя СПО, предприятие получает реальную возможность обещать сразу, т.е. принять на себя обязательство относительно срока выполнения заказа, причем обязательство, реально выполнимое. И далее – отгрузить вовремя.  «Обещать сразу. Отгрузить – вовремя». Вот сущность систем синхронного планирования и оптимизации. Сейчас алгоритм СПО прорывом в практике управления промышленными предприятиями, сравним с разработкой алгоритма MPR более трех десятилетий назад.

СПО система одновременно (синхронно) планирует необходимые материалы и ресурсы. СПО принимает во внимание доступные мощности уже при планировании движения материалов, имея в виду, что все ресурсы работают в условиях ограниченных мощностей. По этому операция планируется в полном соответствии с не обходимыми потребностями – в людях, машинах и т.п. В результате получаются производственные графики, полностью сбалансированные с доступными материалами и мощностями.

В силу этого, что при стандартном расчете необходимых материалов (MPR) требуемые ресурсы не рассматриваются, предполагается, что производственное время фиксировано, на самом деле оно варьируется в зависимости от загрузки оборудования, изготовляемых в данное момент времени изделий, изменений производительности ресурсов и т.д. В силу того, что время производства меняется, оно не может быть определенно заранее. Это приводило к невозможности составления точного производственного плана. В противоположность этому планы, рассчитываемые СПО – системами, максимально приближены к реальности, т.к. постоянно пересчитывают время производства изделий, моделируя выполнение каждой производственной операции.

В СПО используются оптимизационные алгоритмы, эвристика, методы искусственного интеллекта, нейронных сетей и др. современные вычислительные методы, позволяющие «расшивать» узкие места. Формируемый в результате план создается на основании реального «снимка» производства, с учетом правил, определяющих его ограничения, и правил, позволяющих с учетом этих ограничений достичь наилучших результатов.

Логически СПО – система может быть разделена на две части: первая - отвечающая за планирование производства и снабжение, вторая – предназначена для диспетчеризации и оптимизации производства.

Алгоритм работы первой части – это практически алгоритм работы MPR II  с небольшим, но существенным отличием. Алгоритм расчета СПО за один раз рассчитывает необходимые к закупке и производству изделия, выполняя это с учетом существующих (ограниченных) мощностей и уже выполняемых производственных заданий.  Расчет планов производится на 1-2 порядка быстрее и занимает максимум несколько минут, в отличие от несколько часов предлагаемых проектом ERP – системами. На все вопросы о наличии ресурсов можно получить незамедлительный ответ.

2 – я часть СПО – метода – диспетчеризация производства.  Диспетчеризация производства выполняется с учетом всех критических мест. При этом в большинстве СПО – систем существует возможность накладывать на процесс оперативного управления производством ряд ограничений. Это могут быть: совмещение производственных партий из расчета сбора оптимальной для запуска партии, составление последовательности выполнения производственных заданий из расчета оптимизации подготовки оборудования (например, при окраске изделий в разные цвета задания будут выполняться в последовательности от светлых тонов к более темным для сокращения действий по промежуточной чистке оборудования).

Для использования преимуществ метода – получения реальных планов с возможностью моделирования производственных процессов и оценки различных вариантов «что - если», расчета даты выполнения заказов клиентов в режиме реального времени (например, в ходе телефонного разговора с учетом сиюминутной ситуации на предприятии и т.д. – предприятие вынуждено обеспечить:

наличие мощной ERP – системы, в которой поддерживаются функции синхронного планирования;

аппаратные ресурсы большой вычислительной мощности;

тесную интеграцию с остальными модулями системы;

высокую точность исходной информации.

Многие зарубежные консультанты полагают что ввиду системы СПО могут быть внедрены и использованы на предприятии только после внедрения и использования классической системы MRP II в течении года и более.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

1.     Афитов Э.А. Планирование на предприятии. Учебное пособие. - Мн.: Высш. шк., 2001.

2.     Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. — Мн.: Новое знание, 2001. — 2-е изд., перераб. — 635 с. (Экономическое образование).

 

Дополнительная литература

1.     Положение о порядке начисления амортизации основных средств и материальных активов. / "Главный бухгалтер", № 48. с. 10-30. 2001.

2.     Автоматизация управления предприятием. М., 2000.

3.     Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1997.

4.     Бельфор В.В., Горлин А.М., Морозов В.И. Автоматизация управления ремонтом оборудования на горных предприятиях. М.: 1986.

5.     Нормативно-ресурсный метод планирования. М., 1990.

6.     Селянина Е.Н. Планирование на предприятии в условиях рыночной экономики. М., 1993.

7.     Тарасова М.Е. и др. АРМ в планировании и управлении. / Учебное пособие. М., 1990.

8.     Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 1997.

9.     Царев В.В. и др. Планирование с помощью ЭВМ производственной программы промышленного предприятия в условиях рыночной экономики. С.-Пт., 1992.

 

 

ТЕМЫ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ

Тема 1.  Планирование на предприятии в условиях рыночной экономики.

1.      Сущность планомерного развития общества.

2.      Основные принципы планирования.

3.      Роль государства в экономической деятельности и планировании.

Литература:

·        Селянина Е.Н. Планирование на предприятии в условиях рыночной экономики. М., 1993. (с. 14-29)

 

Тема 2.  Планирование как наука и функции управления.

1.    Экономические методы планирования.

2.    Взаимосвязь функций управления производством.

3.    Экономическая, инженерная и управленческая сущность планирования.

Литература:

·        Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник./ А.И. Ильин. Мн., 2002 (с. 12-21);

·        Афитов Э.А. Планирование на предприятии : Учеб. пособие. Мн.,; 2001 (с. 5-13);

·        Селянина Е.Н. Планирование на предприятии в условиях рыночной экономики. М., 1993. (с. 30-31).

·         

Тема 3.  Сущность и структура объектов планирования на предприятии.

1.      Основные виды деятельности на предприятие.

2.      Функциональные процессы - объекты планирования на предприятии.

3.      Структура производственного цикла предприятия.

Литература:

·        Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник./ А.И. Ильин. Мн., 2002 (с. 21-30);

·        Афитов Э.А. Планирование на предприятии : Учеб. пособие. Мн.,; 2001 (с. 5-9);

 

Тема 4.  Производственный процесс и критерии управления.

1. Структура производственного процесса.

2. Иерархия производственного процесса.

3. Критерии управления на разных иерархических уровнях.

4. Применение технических средств при планировании на разных иерархических уровнях.

Литература:

·        Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник./ А.И. Ильин. Мн., 2002 (с. 24-30);

·        Бельфор В.В., Горлин А.М., Морозов В.И. Автоматизация управления ремонтом оборудования на горных предприятиях. М., 1986. (с.60-70).

 

Тема 5. Жизненный цикл товара.

1.      Структура жизненного цикла товара по ISO 9000.

2.      Структура жизненного цикла товара по ГОСТ.

3.      Воспроизводственный цикл товара.

4.      Цикл прибыльности товара.

Литература:

·                    Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 1997. (с. 18-24).

 

Тема 6. Структура планов предприятия.

1.      Структурная схема планирования на предприятии.

2.      Временной аспект планирования.

3.      Объемно-календарное планирование.

4.      Текущее планирование и диспетчеризация.

Литература:

·        Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник./ А.И. Ильин. Мн., 2002 (с.76-89);

·        Афитов Э.А. Планирование на предприятии : Учеб. пособие. Мн.,; 2001 (с. 13-15).

           

Тема 7.  Материальные, информационные и управляющие процессы

на предприятии.

1.      Управленческий цикл руководителя.

2.      Основные виды ресурсов.

3.      Сбор информации для принятия решений.

4.      Доведение решений до исполнителя.

Литература:

·        Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник./ А.И. Ильин. Мн., 2002  (с.30-40).

 

Тема 8. Определение основных направлений развития на предприятии.

1.      Стратегическое планирование. Основные этапы.

2.      Формирование целей предприятия.

3.      Совокупность ориентиров деятельности предприятия.

4.      Анализ внешней и внутренней среды.

Литература:

·        Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник./ А.И. Ильин. Мн., 2002 (с.129-140);

·        Афитов Э.А. Планирование на предприятии : Учеб. пособие. Мн.,; 2001 (с. 18-21).

 

Тема 9. Планирование производственной программы предприятия.

1.      Основные типы производства.

2.      Объемно-календарное планирование для разных типов производства.

3.      Тактическое планирование.

4.      План производства в натуральном и стоимостном выражении.

Литература:

·        Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник./ А.И. Ильин. Мн., 2002 (с.215-240, с.330-345);

·        Афитов Э.А. Планирование на предприятии : Учеб. пособие. Мн.,; 2001 (с. 52-60).

 

Тема 10. Производственная мощность.

1.      Методы оценки производственной мощности в статике и динамике.

2.      Влияние технического состояние оборудования на пропускную способность оборудования.

3.      Основные факторы, влияющие на производственную мощность.

Литература:

·        Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник./ А.И. Ильин. Мн., 2002 (с.345-354);

·        Афитов Э.А. Планирование на предприятии : Учеб. пособие. Мн.,; 2001 (с. 54-75).

 

Тема 11. Планирование материально-технического обеспечения производства.

1.      Определение потребности в сырье, материалах и полуфабрикатов.

2.      Составление заявок.

3.      Определение периода упреждения при планировании потребностей в ресурсах.

Литература:

·        Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник./ А.И. Ильин. Мн., 2002 (с.507-520);

·        Афитов Э.А. Планирование на предприятии : Учеб. пособие. Мн.,; 2001 (с. 76-88).

 

Тема12. Методы и порядок разработки норм и нормативов.

1.      Роль и место нормативов в планировании.

2.      Опытно-статистический метод расчета.

3.      Аналитический метод расчета норм и нормативов.

Литература:

·        Афитов Э.А. Планирование на предприятии : Учеб. пособие. Мн.,; 2001 (с. 32-44).

 

Тема 13. Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции.

1.      Перечень затрат, включаемых в себестоимость.

2.      Анализ структуры затрат.

3.      Пути снижения себестоимости.

Литература:

·        Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник./ А.И. Ильин. Мн., 2002 (с.539-544 );

·        Афитов Э.А. Планирование на предприятии : Учеб. пособие. Мн.,; 2001 (с.109-120).

 

Тема 14.  Расчет амортизационных отчислений основных фондов.

1.      Изменение в законодательной базе амортизационных отчислений.

2.      Методы начисления амортизационных отчислений: линейный, нелинейный, производительный.

3.      Определение срока использования оборудования.

Литература:

·        Положение о порядке начисления амортизации основных средств и материальных активов. / "Главный бухгалтер", 2001 г. № 48. с. 10-30.

 

Тема 15. Основные системы технического обслуживания и ремонта оборудования.

1.      Система планово-предупредительных ремонтов.

2.      Система планово-периодических ремонтов.

3.      Система планово-диагностических ремонтов.

4.      Новое в системе ГОСТов по техническому обслуживанию и ремонту оборудования.

Литература:

·        Бельфор В.В., Горлин А.М., Морозов В.И. Автоматизация управления ремонтом оборудования на горных предприятиях. М., 1986. (с. 5 - 60).

·        ГОСТ 15.601-98. Техническое обслуживание и ремонт техники. Основные положения.

 

Тема 16. Нормативная база и система первичной информации

для планирования ремонтов

1.      Нормативы для планово-предупредительной, планово-периодической систем ремонтов.

2.      Нормативная база при планово-диагностической системе ремонтов.

3.      Первичная информация для планирования состава и трудоемкости ремонтов.

4.      Перечень реквизитов для планирования ремонтов.

5.      Система первичных документов.

6.      Определение даты ремонта или замены  элемента.

7.      Определение трудоемкости ремонта.

Литература:

·        Бельфор В.В., Горлин А.М., Морозов В.И. Автоматизация управления ремонтом оборудования на горных предприятиях. М., 1986. (с. 5 - 60).

·        ГОСТ 15.601-98. Техническое обслуживание и ремонт техники. Основные положения.

 

Тема 17.  Опыт автоматизации планирования

1.      Оптимизация раскроя материалов в разных отраслях промышленности.

2.      АРМ для планирования.

3.      Классификация АРМ.

Литература:

·        Царев В.В. и др. Планирование с помощью ЭВМ, производственной программы промышленного предприятия в условиях рыночной экономики. С.-Пб., 1992 (5-20)

·        Тарасова М.Е. и др. АРМ в планировании и управлении./ Учеб. пособие. М., 1990. (с. 30-50).

·        Автоматизация управления предприятием. М., 2000 (с. 10 - 80).

 

Тема 18. Перспективы развития планирования.

1.      Развитие совершенствования экономико-математических методов в планировании.

2.      Пакеты прикладных программ в планировании.

3.      Системы программирования и АСУП.

Литература:

·        Тарасова М.Е. и др. АРМ в планировании и управлении./ Учеб. пособие. М., 1990. (с. 30-50).

·        Автоматизация управления предприятием. М., 2000 (с. 10 - 80).

 

 

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

 

1.            Сущность планомерного развития общества.

2.            Основные принципы планирования.

3.            Предпосылки эффективности функционирования рыночной экономики.

4.            Роль государства в экономической деятельности и планировании.

5.            Основные методы экономического планирования.

6.            Планирование как антипод механизма цен.

7.            Управленческое понимание планирования.

8.            Взаимосвяь основных элементов (функций) в цикле управления.

9.            Перечислите основные функции при традиционном подходе к планированию и управлению.

10.        Что включает планирование производственных процессов.

11.        Как Вы понимаете диспетчеризацию и ускорение производства.

12.        Назовите основные трудности, связанные с традиционным подходом к планирования и управления производством.

13.        Основные преимущества применения планирования.

14.         Производственный процесс как объект планирования.

15.        Производственный процесс, основные определения, иерархия.

16.        Основные задачи и критерии управления на разных мерархических уровнях управления.

17.         Основные этапы жизненного цикла согласно ISO серии 9000, достоинства и недостатки.

18.         Анализ затрат за жизненный цикл товара.

19.         Воспроизводственный цикл товара.

20.         Основные разделы плана предприятия.

21.         Долглсрочное и краткосрочное планирование. Структурная схема взаимосвязи.

22.         Хозяйственная, экономическая и социальная деятельность на предприятии.

23.         Управляющая деятельность на предприятии.

24.         Стратегия преследования.

25.         Стратегтя «субподряд».

26.         Стратегия сглаживания и комбинированная стратегия.

27.         Идеалы и задачи – ориентиры деятельности предприятий.

28.         Цели – ориентиры деятельности предприятия.

29.         Влияние внешней и внутренней среды на деятельность предприятия.

30.         ВО и СС анализ.

31.         Тактическое планирование – средство реализации стратегических планов.

32.         Анализ реализуемости стратегических планов.

33.         Основные разделы плана производственной программы.

34.         Основные показатели плана производственной программы в стоимостном выражении.

35.         Цели и суть планирования производственной мощности, основные шаги.

36.         Взаимосвязь между планированием мощностей и материалов.

37.         Цель и основные задачи плана МТО.

38.         Расчёт потребности количества основных и вспомогательных материалов на программу выпуска товара.

39.         Нормы и нормативы. Определение. Основные функции.

40.         Классификация норм и нормативов.

41.         Основные направления разработки экономических нормативов.

42.         Основные направления разработки нормативов планирования.

43.         Содержание, методы и плановые показатели себестоимости продукции.

44.         Этапы планирования себестоимости продукции.

45.         Амортизационные отчисления. Основные понятия.

46.         Линейный и нелинейный способ начисления амортизации.

47.         Производственный способ начисления амортизации.

48.         Понятие «планирование прибыли» и подходы к планированию прибыли.

49.         Анализ безубыточности.

50.         Первичная информация для планирования ремонтов технологического оборудования.

51.        СТОИР – состав, назначение.

52.         Система ППР – основные понятия и определения.

53.         Планово – периодическая и послеосмотровая системы ремонта.

54.         Планово – диагностическая система и ремонт по техническому состоянию.

55.         Краткая характеристика систем планирования MRP и MRPII.

56.         Структура системы планирования MRPII.

57.         АРМ – основные понятия, цели, функции.

58.         Классификация АРМ.

59.         СПО – краткая характеристика.

60.         Две основные части СПО.